Replicar la esencia de la práctica es un regalo concreto, obtenido de un experimento previo para reducir algo a lo relevante y significativo, sin perder el valor original”. Exponential Agility (2020)

En esta entrega revisaremos 2 puntos fundamentales para extender una transformación agile, puntos que son especificos del negocio o empresa en la que estemos trabajando, estos son: extensión a otras unidades de negocio y creación de centros de valor, son específicos ya que dependen en gran medida de la cultura en cuestión y del conjunto de lecciones aprendidas de forma previa en la transformación en cuestión.

6. Extensión a otras unidades de negocio.

Cuando hablamos de extensibilidad a otras unidades de negocio, debemos pensar en todas esas capacidades que hemos construido internamente y cómo podemos replicarlas, basados en la reflexión del contexto, ¿es el mismo? y si es que funcionan en él. Mi experiencia personal aquí, está relacionada, con un diccionario extensivo de prácticas que los equipos dominan y que han construido internamente en la organización, en uno de los lugares donde implementamos una transformación completa, nos dimos a la tarea de gestionar estos dominios de aprendizaje, tanto como activos organizacionales, como competencias de los equipos, de tal forma que al final de 6 meses teníamos cerca de 50 prácticas únicas que los equipos habían creado, distintas a las iniciales de los marcos de trabajo elegidos, basados inicialmente en un enfoque de madurez y maestría (Deyfrus o shu-ha-ri) en la implementación para solucionar problemas: Iniciados, frecuencia y dominio de la práctica escrita, Intermedio, es un estado donde el equipo ha generado una alta maestría, la frecuencia y el dominio es diaria, el equipo ha empezado a relacionar estás prácticas con un modo de actuar y pensar, que le permite el inicio de nuevos caminos para hacer las cosas de forma distinta, el nivel avanzado, es donde la maestría es muy alta, la frecuencia y el dominio también, el equipo ha generado maestría para crear sus propios artefactos y herramientas alineando este uso a los valores y principios agiles, el nivel experto, es aquel en el cual los equipos crear sus propios marcos de trabajo, ajustados a sus perfiles y al ambiente donde se encuentran, alineando los valores y principios de estos marcos a los marcos de agilidad tradicionales, no importa el tipo, si es scrum o kanban, lo importante es la creación y la consumación y evolución de la práctica interna (aplicar ágil con ágil).

Figura 1: Modelo de madurez de prácticas y principios.

Fuente: Miguel Martínez (2020). Basado en el modelo Deyfrus.

Para extender esta agilidad a otras unidades de negocio es importante, que realicemos una alineación estratégica parecida a la realizada en el primer paso, con objeto de definir el valor de esta extensión y transformación, procurando implementar todo lo aprendido, de lo cual podremos obtener una bitácora de implementación inicial, que consta de esta bitácora de transformación extendida a otras unidades de negocio, tomando como referencia nuestros “quick wins”.

7. Creación de centros de valor.

El mapeo de flujos de valor con otras unidades de negocio, tiene que ver con todas aquellas áreas con las que interactuamos para habilitar la entrega de valor, al principio en algunos casos lo verán como una excepción en el tratamiento de sus procesos tradicionales (si es que existen procesos), en mi experiencia escuche varias veces a los representantes de otras unidades de negocio: “Hagámoslo rápido, son los equipos ágiles que están patrocinados por el director general, atendamos rápidamente su solicitud y sigamos con nuestros tiempos y procedimiento tradicional”, posteriormente, nos tocó experimentar, que estos equipos se volvían un anillo de impedimentos y obstáculos para habilitar la liberación de producto, analizando mejor el entorno encontramos, que pasaban a ese estado cuando se daban cuenta que el modelo de trabajo ágil de los equipos centrales estaba exponiendo la deficiencia de las áreas periféricas pero sumamente relevantes para habilitar la entrega de productos y servicios, con una mayor velocidad y menor costo. Una de las premisas básicas que obtuvimos como reflexión es que un equipo tradicional nunca va a atender mejor a un equipo ágil haciéndolo de forma tradicional, ya sabemos la respuesta, ese entorno crecerá deficientemente a un nivel tan grande como la capacidad del dueño de la unidad de negocios para conseguir presupuesto, pero ello lo hará sin lograr una capacidad sostenida, lo que a la larga provocará una crisis de sostenibilidad financiera(corrupción del alcance y cuellos de botella son ejemplos), que implicará ver el enfoque de trabajo de forma distinta, de una forma ágil (ya sea Kanban o Scrum).

Figura 2: Estructura de equipos y Comunidades de Práctica de un Negocio Ágil.

Fuente: Miguel Martínez (2020). Basado en el modelo Spotify.

Una vez decidido que los equipos de soporte trabajarán de forma ágil, entonces la unidad de negocios se convierte de un área funcional a una de práctica y de equipos de facilitación de la entrega (casi siempre con Kanban), que implica ver los procesos y su rediseño hacia agile, para eliminar los tiempos de espera y abatir los tiempos de colocación de productos y servicios, donde el objetivo es lograr un equilibrio entre la demanda y la capacidad de ese flujo, por mencionar una experiencia, en un lugar un proceso de soporte para realizar esta entrega tardaba cerca de 1 mes inicialmente, cuando intervenimos el área extendiendo la membresía y el valor del equipo central y automatizamos ese proceso en conjunto, el tiempo que duraban eran 5 minutos.

Lo que hicimos fue un mapeo de los procesos del área, mediante un STATIK de Kanban, para encontrar su propósito y utilidad, seleccionamos todos aquellos que tenían un impacto mayor en la entrega y procedimos a rediseñarlos con Kanban, asignar roles, a entrenar a las personas, establecer ciclos de priorización y la asignación de estas capacidades a los equipos, de tal forma que la optimización de la demanda de los equipos y la gestión adecuada de las capacidades, además de la transparencia permitió habilitar la entrega de una forma ágil y expedita.

Algo parecido ocurre al sumar áreas técnicas, pero también áreas de negocio, de tal forma que la entrega sea transparente y se visualice un único flujo de valor al cliente.

Cuando establecemos el valor de la excelencia operacional, es cuando todos nuestros colaboradores han visto la diferencia entre trabajar de forma tradicional a trabajar de forma agile, lo han visto en función de los incrementos de producto, la mejora de la satisfacción de los usuarios, han entendido el valor de la agilidad en el negocio y el sabor de la misma con respecto a cada uno de los marcos de trabajo, la excelencia operacional está relacionada al menos con 3 elementos, el primero es la excelencia personal, la segunda es la excelencia en el trabajo en equipo y es la creación de un ambiente que realmente propicie la primera y la segunda, hay diversos marcos que nos sirven para trabajar e integrar cada una de estas áreas, el impacto que debemos observar es el impacto positivo que generamos en la experiencia de nuestros clientes, lo cual debe ser seguido por el impacto financiero. En muchos lugares hemos observado que los dueños del negocio y dueños del producto están más enfocados al impacto financiero en el negocio, si lo pensamos bien la cobertura y el impacto positivo en el cliente será proporcional a la prosperidad de negocio que generamos.

El día de hoy avanzaremos hasta aquí, si tienes duda o comentarios al respecto, siéntete con total libertad de contactarnos directamente y preguntarnos: contact@exponentialagility.org

Muchos saludos.

Miguel A. G. Martínez H., septiembre 2020.

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