Una vez concretada la estrategia, la siguiente fase es la ejecución. La ejecución ágil de la estrategia se refiere a la fase de traducir las estrategias en una realidad responsable, alineada y receptiva. La alineación, la capacidad de respuesta y la responsabilidad son los requisitos inevitables del proceso de ejecución. Los temas que integran este enfoque son los siguientes:
- Alinear las finanzas con la estrategia.
- Pronostico basado en la sincronización continua.
- Clarificar los catalizadores operativos de los objetivos estratégicos.
- Alineación y mejora de los procesos de estrategia.
- Transformar la organización de proyectos a productos.
David Norton dijo: “Las iniciativas estratégicas deben ser vistas como un portafolio, de tal forma que el impacto colectivo último, cierre la brecha de valor”. Un aspecto crítico del seguimiento del progreso es proporcionar un enfoque de portafolio actualizado para Líderes Ejecutivos. Una perspectiva de portafolio asegura que la organización adopta una perspectiva de toda la empresa, no solo financiera.
Los objetivos anuales deben de estar contemplados en el presupuesto, tomando como base los objetivos estratégicos, que están basados en lo que es posible, no lo más probable. Los horizontes de tiempo, el umbral de riesgo y la innovación juegan un papel preponderante aquí, es necesario considerar que el horizonte más largo ya no existe (H3), debiera ser visto a nivel de innovación disruptiva, la cual puede estarse creando el día de hoy.
Unos de los procesos principales para dirigir las finanzas en la organización, está basado en un pronóstico continuo, 4Q y/ 6Q, recordemos que entre más amplia la frontera de tiempo existe mayor incertidumbre, esta previsión debiera estar fundada en una sincronización y procesamiento constante que este actualizado, a la realidad de hoy.
La conexión de la estrategia y las operaciones se realiza a través de los objetivos dentro de la perspectiva del proceso interno de un sistema de Cuadro de Mando Integral. Es importante evitar que un proceso de vinculación de la estrategia y las operaciones no se vuelva una masa de medidas vanas, al relacionar los KPI’s con objetivos operativos de las áreas por separado.
Al identificar los procesos operativos clave que contribuyen a los objetivos dentro de la estrategia a través del uso de impulsores es importante cuestionarse en que debemos sobresalir para lograr un objetivo, así una vez identificados, es importante relacionarlos con medidas y hacerlas visibles en un tablero operativo, para ser compartidas a todos los involucrados.
En el mundo tradicional un Sistema de Cuadro de Mando Integral es generalmente “propiedad” de la Oficina de Estrategia (u Oficina de Gestión de Estrategias: OSM), mientras que la gestión de iniciativas es “propiedad” de la PMO.
Es importante desde el punto de vista de estrategia ágil tener una vista transversal, que ofrezca la estrategia y la ejecución integradas en un mismo proceso, por ello es necesario fusionar la OSM y la PMO, definir quien hace qué en el proceso transversal de gestión de iniciativas estratégicas, donde una buena PMO garantiza eficiencia y eficacia, regularmente se requiere de una OSM para hacer el vínculo con la estrategia, un enfoque de gestión de portafolios lean y un enfoque de gestión del valor estarían dispuestos a integrarse en este proceso transversal.
Considere el cambio de una organización gestionada por proyectos, a una organización gestionada por productos, donde esta conexión es clara a través de la gestión de los portafolios de iniciativas estratégicas, desde esta perspectiva, la gestión estratégica es una habilidad transversal de un equipo ágil en la estrategia, encargado del fondeo de las inversiones, las operaciones del portafolio y el gobierno ágil.
Muchas gracias.
Miguel A. Martínez H., miércoles 23 de marzo del 2021.
Referencias:
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- Lyngso, S. (2014). Agile strategy management: Techniques for continuous alignment and improvement. Boca Raton: CRC Press.
- Fernando, R. (2019). Agile strategy: How to create a strategy ready for anything. Harlow, England: Pearson.
- Lambert, D. (2020). Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully. CA: Independently published.
- Wiraeus, D., y Creelman, J. (2019). Agile strategy management in the digital age: How dynamic balanced scorecards transform decision making, speed and effectiveness. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
- Porter, D. T., y Porter, M. E. (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F.: Grupo Editorial Patria.
