No todo lo que cuenta, puede ser contado y ni todo lo que puede ser contado, cuenta”. Albert Einstein.

Cuando medimos la estrategia no hay indicadores absolutos, no son una respuesta integral, debieran convertirse en una base para el inicio de una conversación cara a cara, entre el equipo de estrategia y el de ejecución, la cual podría llevarse a cabo alrededor de las acciones descritas a continuación:

• Experimentación transversal para mejorar la efectividad de las iniciativas.
• Maestría en ciencia de datos.
• Alineación de la estrategia de análisis y los analíticos operacionales.
• Sincronización Adaptiva.

Probar continuamente las hipótesis de la estrategia, reside en la creación de una capacidad avanzada, de reducción de riesgos, de medición cualitativa y cuantitativa (analíticos). Para probar una iniciativa procedemos a descomponer la misma en un conjunto de hipótesis probables (marco de modelo de negocio, donde cada componente representa una hipótesis a probar), estas hipótesis cubren 3 tipos de riesgo, lo primero es que los se encuentran interesados en la misma realmente encuentren útil la iniciativa, la segunda es la factibilidad que puede construirse, y la tercera que la iniciativa genere utilidades.

Los experimentos son el medio para probar dichas hipótesis, cada experimento debe generar evidencia e insigths, que permitan aprender y decidir, es ahí donde encontramos el análisis cuantitativo (analíticos) y cualitativo (insigths), basados en esa evidencia y en estos insigths se puede adaptar la iniciativa, pivotar, o continuar probando otros aspectos de la misma, si la evidencia soporta la dirección.

El equipo de gestión debe revisar qué tan bien la organización captura los movimientos externos del mercado / cliente y es capaz de sincronizar las tasas de cambio internas y externas, ello inicia con la creación de la capacidad en causalidad analítica avanzada, que está relacionada con la ciencia de datos, que a su vez tenga como fundamento una plataforma que permita el registro disciplinado de las pruebas, la experimentación y el aprendizaje de las iniciativas, para incrementar su probabilidad de que su resultado sea mayor o igual al objetivo planteado y sino proceda a adaptarse en función de las necesidades del cliente.

La alineación de la estrategia de análisis con los analíticos operacionales, está basada que la agilidad requiere de datos para ser efectiva, lo cual demanda inteligencia sistemática organizacional (interna) y del mercado (externa) para entender cuándo y cómo adaptarse. Lo cual no significa la recolección voluminosa de datos, sino cuales son los datos más relevantes, y ofrecer adecuadamente los insigths y los decisores correctos, independientemente de los niveles, las funciones y limites organizacionales. También requiere un ritmo diferente para la gestión del desempeño organizacional y la toma de decisiones estratégica.

Los movimientos estratégicos deben ser provocados por un evento externo (movimiento de un competidor o cliente o, mejor aún, la identificación temprana de una tendencia). Al mismo tiempo, debe haber claridad en torno a las opciones estratégicas y el posicionamiento de la empresa (que se mantienen a más largo plazo).

Los sistemas de información, el comportamiento del negocio y la empresa deben mantenerse continuamente sincronizados y adaptados a las condiciones del ambiente y las oportunidades que se presentan, con objeto de maximizar la obtención de beneficios de tecnología, de oportunidades del mercado, de conocimiento y experiencia.

Si la sincronización no se realiza, la empresa podría encontrarse en serios problemas, tales como decremento de la competitividad en el mercado, donde el cliente pueda encontrar productos con mayor calidad, a menor costo, mejores alternativas en el mercado.

La necesidad de sincronización es un proceso que nunca termina y la base del cambio. El cambio es gestionado para asegurar que los recursos más competentes se encuentran involucrados en el momento adecuado, para producir soluciones que mejor se ajustan a las necesidades y expectativas de los clientes, cuando estas soluciones estén listas para el mercado.

Miguel Martínez, marzo 31 del 2021.

Referencias:

• Ismail, I., Palao, F., y Michelle, L. (2019). Transformación Exponencial. México D.F.: Bubok Publishing SL.
• Lyngso, S. (2014). Agile strategy management: Techniques for continuous alignment and improvement. Boca Raton: CRC Press.
• Fernando, R. (2019). Agile strategy: How to create a strategy ready for anything. Harlow, England: Pearson.
• Lambert, D. (2020). Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully. CA: Independently published.
• Wiraeus, D., y Creelman, J. (2019). Agile strategy management in the digital age: How dynamic balanced scorecards transform decision making, speed and effectiveness. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
• Porter, D. T., y Porter, M. E. (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F.: Grupo Editorial Patria.