Elements of a high-performance self-organizing work ecosystem.

Figure 01: Elements of a self-organized ecosystem.

In this article we will continue with the development of the topic of self-organization, a very exciting topic, the idea is that we go from the abstract to the concrete and build it in an iterative, incremental and emergent way, all based on practice, in our experience on the dance floor (which is not the only one), we have put this model into practice in about 5 agile transformations, with very good results, if you require more detail, do not hesitate to contact us.

Remember that when we talk about self-organization, we must keep in mind:

1. Internal regulation, is represented by basic rules, outside of control and centralization.
2. These rules are created from positive feedback from the interaction of the elements.
3. Their strength lies in creating and maintaining new behaviors or creating new contexts and their respective behaviors.
4. Self-organization is to choreography, like orchestration is to command and control.

Jack Welch, described a very interesting work model in which he defines collaborator archetypes, although one size does not have to fit all, it is useful to highlight the diversity of the topic and at least highlight 3 types of players in agreement to two basic variables, which are: performance / results and commitment / behavior.

Figure 02: Performance and commitment matrix. Based on Jack Welch (2).

(+, +)

These collaborators are an example to others and fit perfectly with the vision and way of working of the organization. Behavior is positive and strengthens the motivations of others, and performance and results are good to excellent. It is the place where players A live.

(-, +)

His/her behavior score was insufficient. If the behavior is slightly deviant or undesirable, it can be improved and trained. If the behavior is completely unacceptable or negatively impacts others. It is an excellent area for C players, although there are also B.

(+, -)

In this case, the results are insufficient. Results may differ slightly from expectations, in which case improvement is still possible. If the results are definitely insufficient, a transfer can be considered. The work scheme can be reinforced through coaching, training, mentoring and facilitation. Players B place, for this it is necessary to develop them. Some hidden C players may live here.

(-, -)

This group of collaborators failed to obtain a passing grade on both criteria. This group of collaborators does not offer good results, and their inappropriate behavior has a negative influence on the rest of the employees. Players’ ideal zone C.

To enable an agile company, we must find those agile champions, players A and B, who have high commitment and performance. Players B, who through coaching, training, commitment and mentoring can develop to become those players A.

Self-organization metaphor.

Traditional companies are based on orchestration, which is why it is necessary to modify the organization’s operating system, creating a metabolism that censors and responds effectively to the market. This involves transitioning to a new focus. A metaphor that defines the type of company we want to have is that of a three-story building.

1. Basement, is based on anarchy or excessive authority. No one wants to work in a place where they are watched 24 hours a day, where everyone wants to be the orchestrators and wants to control your work, nor does anyone want to work in a place where there is eternal anarchy, and everything is a magical ether in the air, without compromise , without responsibility and without results. Players B and C live here, it’s a place full of technical debt, players A cannot enter, they are prohibited from this floor.
2. Floor, in this space there is no empowerment, no commitment, a collaborator contribute with the minimum necessary. The managers’ commitment is minimal: “I don’t want to know what that means, for others to do it: if it doesn’t work, we’ll see what steps we take, everyone leaves, they have only two months.” Players C manage, value and hire staff here, some Players B and few A.
3. Roof, there is mastery, purpose and meaning of work. (A +, C +) players A and B. There is commitment on the part of everyone involved and team leaders and managers, that commitment is transmitted to everyone, team members learn by example, they want to know more, they want being better at what they do motivates them a lot to know what is the positive impact of why they do what they do, they breathe and live an atmosphere of fun, alignment, learning, autonomy, transparency and results.

For the sustained existence of the mentioned criteria, it is necessary that the environment has the following 3 elements (beyond technical or cultural debt, operational excellence, which also needs to be managed):

1) Alignment, 2) autonomy, 3) transparency and delivery of results.

Alignment:

1. It consists of determining what? the priorities, the definition of value.
2. Know the capabilities of the teams.
3. Commitment – business and product owners for required capabilities.
4. Socialize all these elements.

Autonomy:

1. It consists of knowing the what? and have freedom to define the how?
2. There is mastery, purpose, and meaning.
3. It involves autonomous control of what you do, when you do it and with whom you do it.
4. Range between alignment and value delivery.

Results:

1. It consists of creating effectiveness of the how? Delivering value.
2. Not everything is easy to measure, and not everything must be measured.
3. We learn quickly by experimenting in a disciplined way and that is an advantage.

To reinforce this self-organized work scheme based on high motivation and high performance, it is necessary that we always keep in mind these elements that are associated with Autonomy:

1) Mastery, involves constantly improving your skills and competences through learning and practice.

For example: A test pilot may be motivated by the riskiness of the maneuvers she executes breaking her own limits, surely, any recognition she receives is less important than her continuous improvement process.

2) Purpose: The most productive and committed people are those who truly believe that the impact of what they do is greater and more important than themselves.

Connecting the personal objectives of our collaborators with the organizational objectives can create winners not only in your mind, but in your heart.

3) Meaning: We have 3 members of a team that create digital accounts for newly started entrepreneurs, all three are asked the same question, what are you doing ?:

Member 1) Layout and code web pages.

Member 2) We register business accounts.

Member 3) We focus on achieving a life goal, granting opportunities, through a satisfactory, agile and expeditious digital experience.

The third member of the team has a well defined purpose and meaning of why it is there.

In our next article, we will build this approach in a hands-on way and land it the way our teams create and operate, to create and deliver value.

Miguel Martínez, August 5, 2020.

Bibliography:

1. Avery, Christopher M., et al. Teamworking Is an Individual Skill: Getting Your Work Done When Sharing Responsibility. Berrett-Koehler, 2001.
2. Janse, Ben. “What Is the Jack Welch Matrix? Explanation, Strategies + Tips.” Toolshero, 16 July 2020, www.toolshero.com/human-resources-hr/jack-welch-matrix/.
3. Pink, Daniel H. Drive the Surprising Truth about What Motivates Us. Riverhead Books, 2009.
4. Wiseman, Liz, and Stephen R. Covey. Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter. HarperBusiness, an Imprint of HarperCollinsPublishers, 2017.
5. Wojcicki, Esther. How to Raise Successful People: Simple Lessons for Radical Results. Houghton Mifflin Harcourt, 2019.

Elementos de un ecosistema de trabajo autoorganizado de alto rendimiento.

Figura 01: Elementos de un ecosistema de trabajo autoorganizado.

En este artículo continuaremos con el desarrollo del tema de autoorganización, un tema por demás apasionante, la idea es que vayamos de lo abstracto a lo concreto y lo construyamos de forma iterativa, incremental y emergente, todo ello basado en la práctica, en nuestra experiencia en la pista de baile (que no es la única), este modelo lo hemos puesto en práctica en cerca de 5 transformaciones agile, con muy buenos resultados, si requieres mayor detalle, no dudes en contactarnos.

Recordemos que cuando hablamos de autoorganización, debemos tener en mente:

1. Regulación interna, está representada por reglas básicas, fuera del control y la centralización.
2. Estas reglas se crean a partir de la retroalimentación positiva de la interacción de los elementos.
3. Su fortaleza se encuentra crear y mantener nuevos comportamientos o crear contextos nuevos y sus respectivos comportamientos.
4. La autoorganización es a la coreografía, como la orquestación, es al control y mando.

Jack Welch, definió un modelo de trabajo muy interesante en el cual define arquetipos de colaboradores, sin bien una talla no tienen por qué ajustarse a todos, es útil para poner en relieve la diversidad del tema y al menos destacar 3 tipos de jugadores de acuerdo a dos variables básicas, que son: el rendimiento/resultados y el compromiso/comportamiento.

Figura 02: Matriz de Rendimiento y Compromiso. Basado en JackWelch (2).

(+,+)

Estos colaboradores son un ejemplo para los demás y encajan perfectamente con la visión y la forma de trabajo de la organización. El comportamiento es positivo y fortalece las motivaciones de los demás, y el desempeño y los resultados son buenos a excelentes. Es el lugar donde habitan los jugadores A.

(-,+)

Su puntaje de comportamiento fue insuficiente. Si el comportamiento es ligeramente desviado o indeseable, se puede mejorar y entrenar. Si el comportamiento es completamente inaceptable o impacta negativamente a otros. Es una zona excelente de los jugadores C, aunque también hay B.

(+,-)

En este caso, los resultados son insuficientes. Los resultados pueden diferir ligeramente de las expectativas, en cuyo caso la mejora aún es posible. Si los resultados son definitivamente insuficientes, se puede considerar una transferencia. Se puede reforzar el esquema de trabajo mediante coaching, entrenamiento, mentoría y facilitación. Lugar de los jugadores B, para ello es necesario desarrollarlos. Algunos jugadores C ocultos pueden vivir aquí.

(-,-)

Este grupo de colaboradores no logró obtener una calificación aprobatoria en ambos criterios. Este grupo de colaboradores no ofrece buenos resultados, y su comportamiento inadecuado tiene una influencia negativa en el resto de los empleados. Zona ideal de los jugadores C.

Para habilitar una empresa ágil debemos encontrar a esos campeones ágiles, jugadores A y B, quienes poseen compromiso y rendimiento altos. Jugadores B, que a través del coaching, entrenamiento, compromiso y mentoría pueden desarrollarse para convertirse en esos jugadores A.

Métafora de autoorganización.

Las empresas tradicionales están basadas en la orquestación, por ello es necesario modificar el sistema operativo de la organización, creando un metabolismo que cense y de respuesta efectiva al mercado. Ello implica transicionar hacia un nuevo enfoque. Una metáfora que define el tipo de empresa que deseamos tener es, la de un edificio de tres pisos.

1. Sótano, está basada en la anarquía o autoridad excesiva. Nadie quiere trabajar en un lugar donde sea vigilado las 24 horas, donde todos quieran ser los orquestadores y quieran controlar tu trabajo, tampoco nadie quiere trabajar en un lugar donde exista una anarquía eterna, y todo sea un éter mágico en el aire, sin compromiso, sin responsabilidad y sin resultados. Los jugadores B y C viven aquí, los jugadores A no pueden entrar, tienen prohibido este piso.
2. Piso, en este espacio no hay empoderamiento, ni compromiso, aporto lo mínimo necesario. El compromiso de los managers es el mínimo: “no quiero saber que significa eso, que lo hagan otros: sino funciona ya veremos que medidas tomamos, todos se van, tienen dos meses para dar resultados”. Los jugadores C gestionan aquí, valoran y contratan personal, algunos Jugadores B y pocos A.
3. Techo, existe maestría, propósito y significado del trabajo. (A+, C+) jugadores A y B. Hay compromiso por parte de los todos los involucrados y líderes y managers de los equipos, ese compromiso es transmitido a todos, los miembros de los equipos aprenden a través del ejemplo, quieren saber más, quieren ser mejores en lo que hacen, le motiva mucho saber cual es el impacto positivo de porqué hace lo que hacen, se respira y se vive un ambiente de diversión, alineación, aprendizaje, autonomía, transparencia y resultados.

Para la existencia sostenida de los criterios anteriormente señalados, es necesario que el ambiente posea los siguientes 3 elementos (más allá de la deuda técnica o cultural, la excelencia operacional, que también es necesario gestionar):

• Alineación, 2) autonomía, 3) transparencia y entrega de resultados.

Alineación:

1. Consiste en determinar ¿qué?, las prioridades, la definición de valor.
2. Conocer las capacidades de los equipos.
3. Compromiso – dueños del negocio y producto para las capacidades requeridas.
4. Socializar todos estos elementos.

Autonomía:

1. Consiste en conocer el ¿qué? y tener libertad para definir el ¿cómo?
2. Existe maestría, propósito y significado.
3. Implica un control autónomo de lo que haces, cuando lo haces y con quien lo haces.
4. Rango entre la alineación y entrega de valor.

Resultados:

1. Consiste en crear efectividad del ¿cómo?, entregar valor.
2. Ni todo es fácil de medir, ni todo debe medirse.
3. Aprendemos rápidamente experimentando de forma disciplinada y eso es una ventaja.

Para reforzar este esquema de trabajo autoorganizado basado en la alta motivación y el alto rendimiento es necesario que siempre tengamos presentes estos elementos que se asocian con la Autonomía:

• Maestría, implica mejorar constantemente tus habilidades y competencias a través del aprendizaje y la práctica.

Por ejemplo: Un piloto de pruebas puede estar motivado por lo arriesgado de las maniobras que ejecuta rompiendo sus propios límites, con seguridad, cualquier reconocimiento que reciba, es menos importante que su proceso de mejora continua.

• Propósito: Las personas más productivas y comprometidas, son aquellas que creen realmente que el impacto de lo que hacen es más grande e importante que ellas mismas.

Conectar los objetivos personales de nuestros colaboradores, con los objetivos organizacionales, puede crear ganadores no sólo en su mente, sino en su corazón.

• Significado: tenemos 3 miembros de un equipo que crear cuentas digitales para empresarios recién iniciados, a los tres se les realiza la misma pregunta, ¿qué estas haciendo?:

1. Miembro 1) Maqueto y codifico páginas web.
2. Miembro 2) Damos de alta cuentas empresariales.
3. Miembro 3) Nos enfocamos en consumar un objetivo de vida, otorgando oportunidades, a través de una experiencia digital satisfactoria, ágil y expedita.

El tercer miembro del equipo tiene bien definido el propósito y significado del porqué esta ahí.

En nuestro siguiente artículo, construiremos este enfoque de manera práctica y lo aterrizaremos en la forma que creamos y operamos nuestros equipos, para crear y entregar valor.

Miguel Martínez, agosto 5 de 2020.

Bibliografía:

1. Avery, Christopher M., et al. Teamworking Is an Individual Skill: Getting Your Work Done When Sharing Responsibility. Berrett-Koehler, 2001.
2. Janse, Ben. “What Is the Jack Welch Matrix? Explanation, Strategies + Tips.” Toolshero, 16 July 2020, www.toolshero.com/human-resources-hr/jack-welch-matrix/.
3. Pink, Daniel H. Drive the Surprising Truth about What Motivates Us. Riverhead Books, 2009.
4. Wiseman, Liz, and Stephen R. Covey. Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter. HarperBusiness, an Imprint of HarperCollinsPublishers, 2017.
5. Wojcicki, Esther. How to Raise Successful People: Simple Lessons for Radical Results. Houghton Mifflin Harcourt, 2019.

https://medium.com/open-participatory-organized/an-open-architecture-for-self-organization-4e85d4413e09

The selforganized work ecosystems.

When we speak about selforganization we must consider the next elements:

1) A selforganizing system regulates it’s internal dynamics without external intervention. For this case, a system can be interpeted as two or more elements with a common purpose.

2) It’s basic internal rules, provide coordination and communication to the elements that are part of it, out of control and centralization, these rules have been created from elements system’s interaction and their positive feedback on their behaviors, that means value delivery efectiveness.

3) We must remember that selforganizaing system strengths resides on its capability to create and maintain new behaviors, which let’s generate more effective adaptation to the system or let it to discovering new contexts and their respective behaviors based on positive feedback.

We can see an example at the musical and theatrical domains. The choreography is to selforganization as the orquestation is to command and control. At choreography, when a ballets performs, each element (dancer) knows it’s’s individual role and performs its based on the response of the others dancers and the time assigned by the music (rules which provide basic aligment). So, the ballet emerges from the general action of all the dancers, more than a central control, which differs from orquestation.

VUCA Environment

At the orquestation, the main driver provide master control. Set the pace, addresses each instrument when it must be added. All process aspects are controlled by this driver, this decides and provide detail intructions acoording its interests and priorities.

At real life, the major of traditional companies are based on orquestation. Neither uniquely it will be based on orquestation nor only based on selfoganization, this would be depends on the outcome postivive impact wich is desired.

As we see, there are places where its required rigid control / extreme to give effectiveness to the outcome. Likewise, there are places wich requires flexibility and creativity to guarantee an effective level of achieveness. All this depends on inspection and adaptation regarded to our value definition about what the customer expeFirst, as executive leaders, we need to realize it, nobody wants to work in a place where she / he will be monirored 24 hrs, where the chief has a monitoring remote tool, and according to his whim, he will watch what were done or what are doing their “collaborators”. They wouldn’t like to work either on a place where exist an anarchy, where there isn´t any control but also any outcome, and everybody give excuses related to the framework, remarking: “we deliver outcomes when we want, we don’t have any metric, the best way to know the progress is coming to our metings a stay quiet, that’s what the framework says ”.

At our next article, we will talk about the three ingredients which are key and is needed to deliberately think in order to adjust our work ecosystem to meet the clients and business needs.

Please have an excellent week.

Miguel Angel Martínez Hernández. July 2020.

Bliography:

• Johnson, S. (2004). Emergence: The connected lives of ants, brains, cities, and software. New York: Scribner.
• Luhmann, N., & Mansilla, D. R. (2005). Organización y decisión: Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo. México: Universidad Iberoamericana.

https://medium.com/open-participatory-organized/an-open-architecture-for-self-organization-4e85d4413e09

Los ecosistemas de trabajo autoorganizados.

Cuando hablamos de autoorganización es necesario considerar lo siguiente:

1) Un sistema autoorganizado, es aquel que se regula por sí mismo, sin intervención externa. Para este caso, un sistema, es un conjunto de dos o más elementos con un propósito común.

2) Las reglas básicas internas, sirven para coordinarse y comunicarse fuera del control y la centralización. Se han creado a partir de la interacción de los elementos del sistema y su retroalimentación positiva. Es decir la efectividad en la entrega de valor.

3) Debemos recordar que la fortaleza de la autoorganización de un sistema, se encuentra en su capacidad para crear y mantener nuevos comportamientos, que permitan adaptar al sistema de forma efectiva o descubrir y/o crear nuevos contextos y sus correspondientes comportamientos basados en la retroalimentación efectiva.

Un ejemplo lo podemos visualizar en las áreas musicales y/o teatrales.

La coreografía es a la autoorganización, lo que la orquestación, al control y mando.

En la coreografía, cuando un ballet ejecuta, cada elemento es “autónomo” y controla su propia agenda. El baile es coreografiado, cada bailarín (elemento) sabe su rol individual y lo ejecuta en respuesta a cada uno de los otros bailarines, y el tiempo asignado por la música (alineación básica). Así, el ballet emerge (resultado y valor) de la acción general de todos los bailarines.

VUCA Environment

Mas que, de algún control central, a diferencia de la orquestación.

En la orquestación, el conductor proporciona control maestro. Marca el ritmo, le indica a cada instrumento cuando debe unírsele. Controla, todos los aspectos del proceso, decide y ordena, según sus prioridades e intereses.

En la vida real, la mayoría de las empresas tradicionales están basadas en la orquestación. No debiera ser únicamente así, ni tampoco solo basadas en la coreografía. Ello debería depender del impacto positivo del resultado que se desea.

Como vemos existen lugares donde se requiere un control rígido/extremo para la efectividad del resultado. Así mismo, hay lugares que requieren de flexibilidad y creatividad, para garantizar un nivel de logro efectivo. Ello depende de la inspección y adaptación, con respecto a nuestra definición de valor de lo que espera el cliente.

Lo primero es, que como líderes ejecutivos es necesario hacer consciente esto, nadie quiere trabajar en un lugar donde sea vigilado las 24 horas, tenga una herramienta de monitorización que observe todos sus movimientos, siendo controlado desde un sistema central, donde el ceo enytra a antojo a ver que hizo, o que están haciendo sus “colaboradores”. Tampoco, quisiera trabajar en un lugar donde se viva la anarquía plena, donde no exista ningún control y todos se excusen bajo el marco de trabajo, comentando: “La mejor manera de enterarte de las cosas es viniendo a nuestras reuniones, nosotros no tenemos métricas y liberamos cuando queremos”, eso es lo que dice el marco de trabajo”.

En nuestro siguiente artículo halaemos de los 3 ingredientes clave que son necesario pensar de forma deliberada para ajustar nuestro ecosistema de trabajo con respecto a lo que busca el cliente y el negocio.

Excelente inicio de semana.

Bibliografía:

• Johnson, S. (2004). Emergence: The connected lives of ants, brains, cities, and software. New York: Scribner.
• Luhmann, N., & Mansilla, D. R. (2005). Organización y decisión: Autopoiesis, acción y entendimiento comunicativo. México: Universidad Iberoamericana.