Not everything that counts can be counted and not everything that can be counted counts.” Albert Einstein.

When we measure strategy, there are no absolute indicators, they are not a comprehensive response, they should become a basis for starting a face-to-face conversation between the strategy team and the execution team, which could be carried out around the actions. described below:

• Cross-cutting experimentation to improve the effectiveness of initiatives.
• Master in data science.
• Alignment of the analysis strategy and operational analytics.
• Adaptive Synchronization.

Continuously testing the hypotheses of the strategy, resides in the creation of an advanced capacity, risk reduction, qualitative and quantitative measurement (analytical). To test an initiative we proceed to decompose it into a set of probable hypotheses (business model framework, where each component represents a hypothesis to be tested), these hypotheses cover 3 types of risk, the first thing is that customers are interested, if they really find the initiative useful, the second is the feasibility that can be built, and the third is if the initiative generates profits.

The experiments are the means to test these hypotheses, each experiment must generate evidence and insights, which allow learning and deciding, that is where we find the quantitative (analytical) and qualitative (insights) analysis, based on that evidence and these insights can be adapt the initiative, pivot, or continue testing other aspects of it, if the evidence supports the direction.

The management team must review how well the organization captures the external movements of the market / customer and is able to synchronize the internal and external exchange rates, this begins with the creation of the capacity in advanced analytical causality, which is related to the data science, which in turn is based on a platform that allows the disciplined registration of tests, experimentation and learning of initiatives, to increase the probability that their result will be greater than or equal to the proposed objective and if not proceed to adapt according to customer needs.

The alignment of the analysis strategy with operational analytics is based on the fact that agility requires data to be effective, which demands systematic organizational (internal) and market (external) intelligence to understand when and how to adapt. Which does not mean the voluminous collection of data, but which are the most relevant data, and adequately offer the correct insights and decision makers, regardless of the levels, functions and organizational limits. It also requires a different pace for organizational performance management and strategic decision making.

Strategic moves must be triggered by an external event (move by a competitor or customer or, better yet, early identification of a trend). At the same time, there must be clarity around the strategic options and the positioning of the company (which are maintained in the longer term).

The information systems, the behavior of the business and the company must be continuously synchronized and adapted to the environmental conditions and the opportunities that arise, in order to maximize the benefits of technology, market opportunities, knowledge and experience. .

If the synchronization is not carried out, the company could find itself in serious problems, such as a decrease in competitiveness in the market, where the client can find products with higher quality, at a lower cost, and better alternatives in the market.

The need for synchronization is a never ending process and the basis for change. The change is managed to ensure that the most competent resources are involved at the right time, to produce solutions that best meet the needs and expectations of customers, when these solutions are ready for the market.

Miguel Martínez, March 31th, 2021.

References:

• Ismail, I., Palao, F., y Michelle, L. (2019). Transformación Exponencial. México D.F.: Bubok Publishing SL.
• Lyngso, S. (2014). Agile strategy management: Techniques for continuous alignment and improvement. Boca Raton: CRC Press.
• Fernando, R. (2019). Agile strategy: How to create a strategy ready for anything. Harlow, England: Pearson.
• Lambert, D. (2020). Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully. CA: Independently published.
• Wiraeus, D., y Creelman, J. (2019). Agile strategy management in the digital age: How dynamic balanced scorecards transform decision making, speed and effectiveness. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
• Porter, D. T., y Porter, M. E. (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F.: Grupo Editorial Patria.

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No todo lo que cuenta, puede ser contado y ni todo lo que puede ser contado, cuenta”. Albert Einstein.

Cuando medimos la estrategia no hay indicadores absolutos, no son una respuesta integral, debieran convertirse en una base para el inicio de una conversación cara a cara, entre el equipo de estrategia y el de ejecución, la cual podría llevarse a cabo alrededor de las acciones descritas a continuación:

• Experimentación transversal para mejorar la efectividad de las iniciativas.
• Maestría en ciencia de datos.
• Alineación de la estrategia de análisis y los analíticos operacionales.
• Sincronización Adaptiva.

Probar continuamente las hipótesis de la estrategia, reside en la creación de una capacidad avanzada, de reducción de riesgos, de medición cualitativa y cuantitativa (analíticos). Para probar una iniciativa procedemos a descomponer la misma en un conjunto de hipótesis probables (marco de modelo de negocio, donde cada componente representa una hipótesis a probar), estas hipótesis cubren 3 tipos de riesgo, lo primero es que los se encuentran interesados en la misma realmente encuentren útil la iniciativa, la segunda es la factibilidad que puede construirse, y la tercera que la iniciativa genere utilidades.

Los experimentos son el medio para probar dichas hipótesis, cada experimento debe generar evidencia e insigths, que permitan aprender y decidir, es ahí donde encontramos el análisis cuantitativo (analíticos) y cualitativo (insigths), basados en esa evidencia y en estos insigths se puede adaptar la iniciativa, pivotar, o continuar probando otros aspectos de la misma, si la evidencia soporta la dirección.

El equipo de gestión debe revisar qué tan bien la organización captura los movimientos externos del mercado / cliente y es capaz de sincronizar las tasas de cambio internas y externas, ello inicia con la creación de la capacidad en causalidad analítica avanzada, que está relacionada con la ciencia de datos, que a su vez tenga como fundamento una plataforma que permita el registro disciplinado de las pruebas, la experimentación y el aprendizaje de las iniciativas, para incrementar su probabilidad de que su resultado sea mayor o igual al objetivo planteado y sino proceda a adaptarse en función de las necesidades del cliente.

La alineación de la estrategia de análisis con los analíticos operacionales, está basada que la agilidad requiere de datos para ser efectiva, lo cual demanda inteligencia sistemática organizacional (interna) y del mercado (externa) para entender cuándo y cómo adaptarse. Lo cual no significa la recolección voluminosa de datos, sino cuales son los datos más relevantes, y ofrecer adecuadamente los insigths y los decisores correctos, independientemente de los niveles, las funciones y limites organizacionales. También requiere un ritmo diferente para la gestión del desempeño organizacional y la toma de decisiones estratégica.

Los movimientos estratégicos deben ser provocados por un evento externo (movimiento de un competidor o cliente o, mejor aún, la identificación temprana de una tendencia). Al mismo tiempo, debe haber claridad en torno a las opciones estratégicas y el posicionamiento de la empresa (que se mantienen a más largo plazo).

Los sistemas de información, el comportamiento del negocio y la empresa deben mantenerse continuamente sincronizados y adaptados a las condiciones del ambiente y las oportunidades que se presentan, con objeto de maximizar la obtención de beneficios de tecnología, de oportunidades del mercado, de conocimiento y experiencia.

Si la sincronización no se realiza, la empresa podría encontrarse en serios problemas, tales como decremento de la competitividad en el mercado, donde el cliente pueda encontrar productos con mayor calidad, a menor costo, mejores alternativas en el mercado.

La necesidad de sincronización es un proceso que nunca termina y la base del cambio. El cambio es gestionado para asegurar que los recursos más competentes se encuentran involucrados en el momento adecuado, para producir soluciones que mejor se ajustan a las necesidades y expectativas de los clientes, cuando estas soluciones estén listas para el mercado.

Miguel Martínez, marzo 31 del 2021.

Referencias:

• Ismail, I., Palao, F., y Michelle, L. (2019). Transformación Exponencial. México D.F.: Bubok Publishing SL.
• Lyngso, S. (2014). Agile strategy management: Techniques for continuous alignment and improvement. Boca Raton: CRC Press.
• Fernando, R. (2019). Agile strategy: How to create a strategy ready for anything. Harlow, England: Pearson.
• Lambert, D. (2020). Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully. CA: Independently published.
• Wiraeus, D., y Creelman, J. (2019). Agile strategy management in the digital age: How dynamic balanced scorecards transform decision making, speed and effectiveness. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
• Porter, D. T., y Porter, M. E. (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F.: Grupo Editorial Patria.

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Once the strategy is finalized, the next phase is execution. Agile strategy execution refers to the phase of translating strategies into responsible, aligned, and responsive reality. Alignment, responsiveness, and accountability are the inevitable requirements of the execution process. The themes that make up this approach are the following:

• Align finances with strategy.
• Forecast based on continuous synchronization.
• Clarify operational catalysts for strategic objectives.
• Alignment and improvement of strategy processes.
• Transform the organization of projects to products.

David Norton said: “Strategic initiatives should be viewed as a portfolio, so that the ultimate collective impact closes the value gap.” A critical aspect of progress monitoring is providing an updated portfolio approach for Executive Leaders. A portfolio perspective ensures that the organization takes a company-wide perspective, not just financial.

The annual objectives must be contemplated in the budget, based on the strategic objectives, which are based on what is possible, not the most probable. The time horizons, the risk threshold and innovation play a preponderant role here, it is necessary to consider that the longest horizon no longer exists (H3), it should be seen at the level of disruptive innovation, which may be creating the day of today.

One of the main processes to manage finances in the organization is based on a continuous forecast, 4Q and / 6Q, remember that the broader the time frontier there is greater uncertainty, this forecast should be based on a synchronization and constant processing, updated to the reality of today.

The connection of strategy and operations is made through the objectives within the perspective of the internal process of a Balanced Scorecard system. It is important to avoid that a process of linking the strategy and operations does not become a mass of vain measures, by relating the KPIs with operational objectives of the separate areas.

When identifying the key operational processes that contribute to the objectives within the strategy through the use of drivers, it is important to ask ourselves where we must excel to achieve an objective, thus, once identified, it is important to relate them to measures and make them visible on an operational board, to be shared with everyone involved.

In the traditional world a Balanced Scorecard System is generally “owned” by the Office of Strategy (or Office of Strategy Management – OSM), while initiative management is “owned” by the PMO.

It is important from the point of view of agile strategy to have a transversal view, which offers the strategy and the execution integrated in the same process, therefore it is necessary to merge the OSM and the PMO, define who does what in the transversal process of management of Strategic initiatives, where a good PMO guarantees efficiency and effectiveness, an OSM is regularly required to make the link with the strategy, a lean portfolio management approach and a value management approach would be willing to integrate into this cross-cutting process.

Consider the shift from a project-managed organization to a product-managed organization, where this connection is clear through the management of strategic initiative portfolios, from this perspective, strategic management is a cross-cutting skill of an agile team in strategy, in charge of funding investments, portfolio operations and agile governance.

Thanks a lot.

Miguel A. Martínez H., Wednesday, March 23, 2021.

References:

1. Ismail, I., Palao, F., y Michelle, L. (2019). Transformación Exponencial. México D.F.: Bubok Publishing SL.
2. Lyngso, S. (2014). Agile strategy management: Techniques for continuous alignment and improvement. Boca Raton: CRC Press.
3. Fernando, R. (2019). Agile strategy: How to create a strategy ready for anything. Harlow, England: Pearson.
4. Lambert, D. (2020). Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully. CA: Independently published.
5. Wiraeus, D., y Creelman, J. (2019). Agile strategy management in the digital age: How dynamic balanced scorecards transform decision making, speed and effectiveness. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
6. Porter, D. T., y Porter, M. E. (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F.: Grupo Editorial Patria.

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Una vez concretada la estrategia, la siguiente fase es la ejecución. La ejecución ágil de la estrategia se refiere a la fase de traducir las estrategias en una realidad responsable, alineada y receptiva. La alineación, la capacidad de respuesta y la responsabilidad son los requisitos inevitables del proceso de ejecución. Los temas que integran este enfoque son los siguientes:

• Alinear las finanzas con la estrategia.
• Pronostico basado en la sincronización continua.
• Clarificar los catalizadores operativos de los objetivos estratégicos.
• Alineación y mejora de los procesos de estrategia.
• Transformar la organización de proyectos a productos.

David Norton dijo: “Las iniciativas estratégicas deben ser vistas como un portafolio, de tal forma que el impacto colectivo último, cierre la brecha de valor”. Un aspecto crítico del seguimiento del progreso es proporcionar un enfoque de portafolio actualizado para Líderes Ejecutivos. Una perspectiva de portafolio asegura que la organización adopta una perspectiva de toda la empresa, no solo financiera.

Los objetivos anuales deben de estar contemplados en el presupuesto, tomando como base los objetivos estratégicos, que están basados en lo que es posible, no lo más probable. Los horizontes de tiempo, el umbral de riesgo y la innovación juegan un papel preponderante aquí, es necesario considerar que el horizonte más largo ya no existe (H3), debiera ser visto a nivel de innovación disruptiva, la cual puede estarse creando el día de hoy.

Unos de los procesos principales para dirigir las finanzas en la organización, está basado en un pronóstico continuo, 4Q y/ 6Q, recordemos que entre más amplia la frontera de tiempo existe mayor incertidumbre, esta previsión debiera estar fundada en una sincronización y procesamiento constante que este actualizado, a la realidad de hoy.

La conexión de la estrategia y las operaciones se realiza a través de los objetivos dentro de la perspectiva del proceso interno de un sistema de Cuadro de Mando Integral. Es importante evitar que un proceso de vinculación de la estrategia y las operaciones no se vuelva una masa de medidas vanas, al relacionar los KPI’s con objetivos operativos de las áreas por separado.

Al identificar los procesos operativos clave que contribuyen a los objetivos dentro de la estrategia a través del uso de impulsores es importante cuestionarse en que debemos sobresalir para lograr un objetivo, así una vez identificados, es importante relacionarlos con medidas y hacerlas visibles en un tablero operativo, para ser compartidas a todos los involucrados.

En el mundo tradicional un Sistema de Cuadro de Mando Integral es generalmente “propiedad” de la Oficina de Estrategia (u Oficina de Gestión de Estrategias: OSM), mientras que la gestión de iniciativas es “propiedad” de la PMO.

Es importante desde el punto de vista de estrategia ágil tener una vista transversal, que ofrezca la estrategia y la ejecución integradas en un mismo proceso, por ello es necesario fusionar la OSM y la PMO, definir quien hace qué en el proceso transversal de gestión de iniciativas estratégicas, donde una buena PMO garantiza eficiencia y eficacia, regularmente se requiere de una OSM para hacer el vínculo con la estrategia, un enfoque de gestión de portafolios lean y un enfoque de gestión del valor estarían dispuestos a integrarse en este proceso transversal.

Considere el cambio de una organización gestionada por proyectos, a una organización gestionada por productos, donde esta conexión es clara a través de la gestión de los portafolios de iniciativas estratégicas, desde esta perspectiva, la gestión estratégica es una habilidad transversal de un equipo ágil en la estrategia, encargado del fondeo de las inversiones, las operaciones del portafolio y el gobierno ágil.

Muchas gracias.

Miguel A. Martínez H., miércoles 23 de marzo del 2021.

Referencias:

1. Ismail, I., Palao, F., y Michelle, L. (2019). Transformación Exponencial. México D.F.: Bubok Publishing SL.
2. Lyngso, S. (2014). Agile strategy management: Techniques for continuous alignment and improvement. Boca Raton: CRC Press.
3. Fernando, R. (2019). Agile strategy: How to create a strategy ready for anything. Harlow, England: Pearson.
4. Lambert, D. (2020). Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully. CA: Independently published.
5. Wiraeus, D., y Creelman, J. (2019). Agile strategy management in the digital age: How dynamic balanced scorecards transform decision making, speed and effectiveness. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
6. Porter, D. T., y Porter, M. E. (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F.: Grupo Editorial Patria.

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