En 2019 creamos EA una firma de consultoría global, para ayudar a líderes ejecutivos de diversos sectores a incrementar el nivel de adaptabilidad de su organización al mercado, en beneficio de sus clientes.

Esto lo logramos a través de un multi-marco de trabajo de Agilidad del Negocio, basado en la experiencia y resultados concretos, en los sectores asegurador, bancario, retail, telco y fintech, enfocado a la transformación de su organización,

Lo hacemos apalancando de forma paralela los dominios que aceleran la transformación de su negocio, y que de esta manera su empresa pueda decrementar sus costos de operación, incrementar la satisfacción de sus clientes, la motivación de sus colaboradores, las ventas y utilidades, su nivel de competitividad en el mercado, además de gozar de retornos de inversión tempranos y sobre todo visibles.

A diferencia de otras consultoras, en Exponential Agility nos destacamos en generar un incremento de la independencia y sostenibilidad, para que su organización pueda continuar con su desarrollo por sí misma, nuestro marco de trabajo permite acelerar la transformación del negocio y crear capacidades tridiestras para crear la nueva versión de sí misma, evolucionar y seguir vigente en el mercado, como líder de su sector.

Algunos de nuestros servicios son:

1. Consultoría y acompañamiento en el despliegue de programas de transformación ágil.

2. Transformación ágil de unidades técnicas de negocio.

3. Implantación de prácticas XP para incrementar la excelencia técnica del negocio.

4. Desarrollo de planes por rol para acelerar la transformación ágil del negocio.

5. Consultoría y acompañamiento en el despliegue de la agilidad estratégica en su organización.

6. Desarrollo de planes de entrenamiento en ágil a nivel estratégico, táctico y operacional.

7. Despliegue de seguridad psicológica para el incremento de la productividad.

8. Creación de equipos de trabajo de alto rendimiento.

¡Nosotros podemos ayudarte!

Nos puedes contactar:

Si deseas una cita online de 15 minutos, extensible a 1 hora a través de Zoom, por favor prográmanos esta cita en:

https://calendly.com/miguelmtzhdz/

A través de nuestras redes sociales:

https://www.facebook.com/ExponentialAgility

https://www.linkedin.com/company/exponential-agility

Muchas gracias 😊!

Exponential Agility, 2021.

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¿Tú empresa está números rojos?

• ¿Requieres incrementar y hacer visible la rentabilidad tus inversiones negocio?
• ¿Actualmente una cultura veloz implica: planes de choque, ambientes de trabajo tóxicos, resultados insostenibles?
• ¿Requieres incrementar la productividad de tus colaboradores e incrementar la satisfacción de los clientes?
• ¿Requieres habilitar un crecimiento sostenible?
• ¿Necesitas realizar ahorros y decrementar los costos de operación?
• ¿Deseas incrementar las utilidades de tu empresa en un plazo menor a 1 año?

Si has contestado afirmativamente a la mayor parte de las preguntas, entonces ágil es para ti.

Ágil es un conjunto de marcos de trabajo que comparten 4 valores, principios que dirigen la actividad y prácticas de ejecución, que ejemplifican patrones de hábitos de cómo, debieran hacerse las cosas bajo este nuevo enfoque.

Son una herramienta, se convierten en una capacidad una vez que se interiorizan y nos sirven en una empresa, para sincronizar la tasa de cambio interna del negocio, con la tasa de cambio impuesta, por el entorno empresarial externo.

Entre los beneficios que podemos obtener con este nuevo enfoque son:

1. Decremento de los costos de operación.
2. Decremento de los tiempos de colocación de productos y servicios al mercado.
3. Retornos de inversión tempranos y sobre todo visibles.
4. Incremento de la motivación de los colaboradores.
5. Incremento de la satisfacción de los clientes.
6. Incremento de las utilidades y de las ventas.
7. Incremento del nivel de competitividad de la empresa.

Las inversiones requeridas de las cuales debe ser consciente son:

1. Centralidad en el cliente, es una prioridad que dejamos en manos de nuestros colaboradores quienes son el reflejo de nuestra empresa, ellos son parte de esta prioridad.
2. Enfoque orgánico y autónomo, basado en el liderazgo interno, sirviente y multiplicador.
3. Seguridad psicológica, para construir una base de interacciones significativas, saludables y retar a la empresa al cambio.
4. Experimentación y aprendizaje rápido, de forma transversal.

Pasar de una empresa tradicional a una ágil, requiere clarificar las expectativas, los beneficios y las inversiones, además de conocer y/o co-crear está agenda de transformación, la cual te podemos ayudar a crear y te acompañamos durante el proceso, para asegurar tu crecimiento y desarrollo sostenido.

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Exponential Agility, 2021.

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When we think about agile strategy, let us remember that there are at least six “tracks” or domains of which you must have visibility to progress, not necessarily in a linear way, these are 1) strategy formulation of which we have already spoken in our previous capsule, 2) agile and adaptive progress system, 3) rapid and continuous alignment, 4) agile and adaptive execution, 5) inspection and adaptation to the strategy and 6) alignment of culture and leadership to the company. Today we will address the topic “agile and adaptive progress system”.

When implementing the strategy, organizations must “monitor performance and risk”, therefore it is relevant to have an effective system that allows observing progress and increasing the vision of this system through its adaptability and synchronization in execution.

Exploiting opportunities and mitigating risks means generating the capabilities to change positions quickly, capturing, interpreting and acting based on data and insights, focusing in real time as quickly as possible, although strategy and operation are different things, this is where we require alignment, through transparency and visibility before executing: co-creating objectives, indicators, as well as identifying impact initiatives and their adequate funding for their launch are basic elements to increase the probability of success in the effective adaptability of our company to the market, for the benefit of customers.

Many organizations are obsessed with measurement, the recommendation is to invest time and money in developing people who work with measurements, in the development of the practice and basic concepts of the underlying domains such as: data science, analytics, customer and user experience etc., this will create an internal strength to effectively leverage targeted results.

We must ensure that each strategic initiative, is adequately characterized, has a start and end date, is a unique and repeatable effort, is important enough to require sponsorship from a member of the senior leadership team, even when we are starting a transformation the strategic initiative is a pilot initiative, what we must understand is that they are not pilot at all, since the commitment is established at the highest level, despite being declared as a business hypothesis, the expectation is high, this also requires a high degree of commitment in its execution.

It is important to develop objective statements, it is advisable to write a statement for each objective within the financial and client perspectives, focusing on the strategic result we seek, let’s add a second paragraph of how the desired result will be achieved, as well as the strategic risks for each strategic objective.

It is important to explicitly establish the preferences of how we want to carry out the objectives, how we will impact the internal culture, so through brainstorming we co-create the positive behaviors that could result from it, to establish how we can feed back the positives and mitigate the negatives, these can be in line with the values ​​of the company.

We must be sure to have the financial resources and human capital to start, strategic initiatives should be connected to internal processes, to learning and growth perspectives (to what is done in the company, which generates financial results and for the client).

Remember that a strategic initiative is determined by the positive impact and customer coverage, which will be proportional to the profits generated.

Ideally, the strategic initiatives should impact more than one strategic objective, it is necessary to take care that the company or corporate does not focus on one-to-one link with the strategic objectives, which demonstrate centrality in silos, increase in declared dependencies, low collaboration and suboptimal returns, Russell Ackoff described this referring to the impact of the improvement in the work: “the improvement of the interactions is better, than the improvement of a separate area”, which means that the leverage of the results is achieved through collaboration, where an initiative can impact a set of strategic objectives.

This domain of strategic agility is related to the establishment of the vision and clear characterization of the portfolio and its strategic initiatives, the definition of initial metrics that represent progress in the results and the establishment of events and mechanisms that allow carrying out the inspection and adaptation of the plans at the financial, operational level, mainly, with the objective of responding effectively to the changing priorities between each of the cycles.

Thank you very much for your reading, in the next installment we will develop the domain “rapid and continuous alignment of the strategy”.

Miguel Ángel Martínez Hernández, March 10, 2021.

References:

1. Ismail, I., Palao, F., y Michelle, L. (2019). Transformación Exponencial. México D.F.: Bubok Publishing SL.
2. Lyngso, S. (2014). Agile strategy management: Techniques for continuous alignment and improvement. Boca Raton: CRC Press.
3. Fernando, R. (2019). Agile strategy: How to create a strategy ready for anything. Harlow, England: Pearson.
4. Lambert, D. (2020). Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully. CA: Independently published.
5. Wiraeus, D., y Creelman, J. (2019). Agile strategy management in the digital age: How dynamic balanced scorecards transform decision making, speed and effectiveness. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
6. Porter, D. T., y Porter, M. E. (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F.: Grupo Editorial Patria.

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Sistema ágil y adaptivo del progreso.

Cuando pensamos en estrategia ágil, recordemos que existen al menos seis “tracks”, pistas o dominios de los cuales hay que tener visibilidad para progresar, no necesariamente de forma lineal, estas son 1) formulación de la estrategia de la cual ya hemos hablado en nuestra capsula anterior, 2) sistema ágil y adaptivo del progreso, 3) alineación rápida y continua, 4) ejecución Ágil y Adaptiva, 5) inspección y adaptación a la estrategia y 6) alineación de la cultura y el liderazgo a la empresa. El día de hoy abordaremos el tema “sistema ágil y adaptivo del progreso”.

Al implementar la estrategia, las organizaciones deben “vigilar el rendimiento y el riesgo”, por ello es relevante contar un sistema efectivo que permita observar el progreso e incrementar la visión misma de este sistema a través de su adaptabilidad y sincronización en la ejecución.

Explotar las oportunidades y mitigar los riesgos significa generar las capacidades para cambiar de posición de forma rápida, capturando, interpretando y actuando basados en datos y puntos de vista, enfocándose en tiempo real tan rápido como sea posible, aunque la estrategia y la operación son cosas diferentes, aquí es donde requerimos alineación, a través de la transparencia y visibilidad antes de ejecutar, co-crear objetivos, indicadores, así como identificar iniciativas de impacto y su adecuado fondeo para su lanzamiento son elementos básicos para incrementar la probabilidad de éxito en la adaptabilidad efectiva de nuestra empresa al mercado, en beneficio de los clientes.

Muchas organizaciones están obsesionadas con la medición, la recomendación es invertir tiempo y dinero en desarrollar personas que trabajen con mediciones, en el desarrollo de la práctica y conceptos básicos de los dominios subyacentes como: ciencia de datos, analíticos, experiencia de cliente y de usuario etc., ello creará una fortaleza interna para apalancar de forma eficaz los resultados focalizados.

Debemos asegurarnos que cada iniciativa estratégica, este adecuadamente caracterizada, posea una fecha de inicio y finalización, es un esfuerzo único y repetible, es lo suficientemente importante como para requerir patrocinio de un miembro del equipo de liderazgo de alto nivel, si bien cuando estamos iniciando una transformación, la iniciativa estratégica es una iniciativa piloto, lo que debemos comprender es que no tienen nada de piloto, ya que el compromiso esta establecido al más alto nivel, a pesar de encontrarse estar declarada como una hipótesis de negocio, la expectativa es alta, ello requiere también de un alto grado de compromiso en su ejecución.

Es importante desarrollar declaraciones de objetivos, lo recomendable es escribir una declaración para cada objetivo dentro de las perspectivas financieras y del cliente, enfocándonos al resultado estratégico que buscamos, agreguemos un segundo párrafo de cómo se logrará el resultado deseado, así como los riesgos estratégicos para cada objetivo estratégico.

Es importante establecer de forma explícita las preferencias de cómo queremos llevar a cabo los objetivos, como impactaremos la cultura interna, por lo cual a través de una lluvia de ideas co-creamos los comportamientos tanto positivos, que podrían resultar de ello, para establecer como podemos retroalimentar los positivos y mitigar lo negativos, estos pueden estar en consonancia con los valores de la empresa.

Hay que estar seguros de tener los recursos financieros y el capital humano para iniciar, las iniciativas estratégicas debieran estar conectadas a los procesos internos, a las perspectivas de aprendizaje y crecimiento (a lo que se realiza en la empresa, que genera resultados financieros y para el cliente).

Hay que recordar que una iniciativa estratégica se encuentra determinada por el impacto positivo y la cobertura al cliente, lo cual será proporcional a las utilidades que se generen. De forma ideal, las iniciativas deberían impactar a más de un objetivo estratégico, es necesario cuidar que la empresa o corporativo no se centre en enlaces uno a uno con los objetivos estratégicos, los cuales demuestran centralidad en silos, incremento de dependencias declaradas, baja colaboración y rendimientos subóptimos, Russell Ackoff describía esto referido al impacto de la mejora en el trabajo: “es mejor la mejora de las interacciones que la mejora de un área por separado”, lo que quiere decir que el apalancamiento de los resultados se logra a través de la colaboración, donde una iniciativa puede impactar un conjunto de objetivos estratégicos.

Este dominio de la agilidad estratégica, está relacionado con el establecimiento de la visión y caracterización clara del portafolio y de sus iniciativas estratégicas, de la definición de métricas iniciales que representen el progreso en los resultados y del establecimiento de los eventos y mecanismos que permitan realizar la inspección y adaptación de los planes a nivel, financiero, operacional principalmente, con el objetivo de responder de manera efectiva a las prioridades cambiantes entre cada uno de los ciclos.

Muchas gracias por su lectura, en la siguiente entrega desarrollaremos el dominio “alineación rápida y continua de la estrategia”.

Miguel Ángel Martínez Hernández, 10 de marzo de 2021.

Referencias:

1. Ismail, I., Palao, F., y Michelle, L. (2019). Transformación Exponencial. México D.F.: Bubok Publishing SL.
2. Lyngso, S. (2014). Agile strategy management: Techniques for continuous alignment and improvement. Boca Raton: CRC Press.
3. Fernando, R. (2019). Agile strategy: How to create a strategy ready for anything. Harlow, England: Pearson.
4. Lambert, D. (2020). Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully. CA: Independently published.
5. Wiraeus, D., y Creelman, J. (2019). Agile strategy management in the digital age: How dynamic balanced scorecards transform decision making, speed and effectiveness. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
6. Porter, D. T., y Porter, M. E. (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F.: Grupo Editorial Patria.

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En un entorno empresarial altamente ambiguo, complejo e incierto, el enfoque estratégico ágil es la clave para una gestión eficaz y eficiente.

Una estrategia ágil es un “conjunto de prácticas”, para incorporar en la forma en que se adapta continuamente nuestra empresa a un mundo que cambia rápidamente, se trata de impulsar el cambio de forma continua.

El concepto de estrategia ágil, describe la capacidad de una organización para mantenerse flexible y fluida, cambiando continuamente y actualizando sus operaciones a través de nuevas innovaciones.

La tecnología y la globalización y, ha sido elementos de cambio, han hecho que la cadena de valor interna se desagregue, se desintegre.

Las organizaciones requieren moverse más rápido y de forma independiente.

El disruptor del cambio es un continuo, es un marco de trabajo recursivo, un artificio vivo y constantemente redefiniéndose a sí mismo y al cambio dentro de la organización para adaptarse al ambiente rápidamente.

“Transformación significa que realmente está” cambiando fundamentalmente la forma en que la organización piensa “, la forma en que responde y la forma en que lidera”.

La agilidad estratégica no se trata de reorganización tradicional, se trata de transformación.

Para que exista agilidad estratégica, es necesario comprometerse con las inversiones en los siguientes elementos, haciéndonos las siguientes preguntas:

1. Centralidad en el cliente.
   1. ¿Los objetivos están basados en necesidades centrales.?
2. Enfoque orgánico y autónomo.
   1. ¿Existe colaboración entre los colaboradores de la organización para llevarlos a cabo?
3. Construir la base de interacciones significativas y saludables.
   1. ¿Los equipos se encuentran empoderados para ejecutar decisiones?
4. Experimentación y aprendizaje rápido.
   1. ¿Las decisiones se pueden probar rápidamente?

Los parámetros organizacionales definidos por la estrategia tradicional no han cambiado mucho en una estrategia ágil, están integrados como por: la visión, misión, valores, acompañados de un conjunto de objetivos financieros, un plan operativo o mapa de ruta, se ejecuta regularmente con una perspectiva de 3 a 5 años.

Figura 1: Nave espacial que nos llevó a la luna (*Moonshot Thinking).

*Moonshot Thinking es cuando elegimos un gran problema y proponemos crear una solución radical al problema utilizando tecnología disruptiva. Además, un disparo a la luna tiene como objetivo un impacto 10 veces mayor en los problemas, no solo una mejora del 10%.

En un mercado altamente volátil, que cambia rápidamente, el ritmo o metabolismo de la empresa debe ser mayor o igual en su velocidad, ello da cuenta que una nueva norma está emergiendo. Puede que los objetivos de la estrategia hayan seguido siendo los mismos, pero sus métodos ahora deben cambiar.

Las diferencias más notables de un marco de estrategia ágil con uno tradicional se delimitan por el “como” se realiza, basado en Fernando (2019), son las siguientes:

Enfoque: El desarrollo de la estrategia se convierte es un marco de trabajo, no un proceso. Un marco de trabajo es una entidad entre un modelo y un método. Un marco de trabajo es una estructura, o sistema para la realización de un resultado u objetivo definido.

Prioridades cambiantes: las prioridades estratégicas cambian de un conjunto de objetivos a un horizonte dinámico, el lugar donde las oportunidades del mercado se encuentran con las capacidades organizacionales.

Enfoque iterativo: Las estrategias a largo plazo nunca pueden darse por sentadas. Por lo tanto, todos los dominios del ciclo de vida estratégico deben ser iterativos.

Ritmo y flexibilidad: dada la naturaleza dinámica de este horizonte, el pulso estratégico de la organización late mensualmente y trimestralmente en lugar de anualmente o cada dos años, lo que genera una mayor capacidad de respuesta, esto quiere decir que se acelera el metabolismo de la organización.

Progreso y resultados:  El objetivo es obtener una mayor capacidad de respuesta en mercados altamente dinámicos. En lugar de dar seguimiento a los indicadores rezagados o tradicionales, es necesario crear indicadores anticipatorios.

Equipo: El equipo de estrategia agile ahora es un equipo multidisciplinario que atraviesa transversalmente a la organización, los niveles, funciones y límites organizacionales, es un equipo que ejecuta agile con agile.

Muchas gracias por leer este artículo.

Miguel Martínez 03/03/2021.

Referencias Bibliográficas:

1. Ismail, I., Palao, F., y Michelle, L. (2019). Transformación Exponencial. México D.F.: Bubok Publishing SL.
2. Lyngso, S. (2014). Agile strategy management: Techniques for continuous alignment and improvement. Boca Raton: CRC Press.
3. Fernando, R. (2019). Agile strategy: How to create a strategy ready for anything. Harlow, England: Pearson.
4. Lambert, D. (2020). Practical Guide to Agile Strategy Execution: Design, Architect, Prioritize, and Deliver your Corporate Future Successfully. CA: Independently published.
5. Wiraeus, D., y Creelman, J. (2019). Agile strategy management in the digital age: How dynamic balanced scorecards transform decision making, speed and effectiveness. Cham, Switzerland: Palgrave Macmillan.
6. Porter, D. T., y Porter, M. E. (2015). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México D.F.: Grupo Editorial Patria.

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