In our last capsule we have walked through the objective of an agile transformation:

 Now, in this capsule, we will reinforce some significative concepts that support Business Agility:

 The Business Agility Core resides in creating empathy with clients and developing the potential of its collaborators:

1. Being your collaborators who are transformed.

So, with Business Agility, emerges:

2. a product,
3. a working system but also
4. an “Internal Agile Ecosystem” focused on our collaborators and an
5. Agile Business.
6. In order to build an “Agile Ecosystem” Exponential Agility has made an own internal meta-framework, focused:
7. to grow the mindset of collaborators at all levels, so
8. that they can transform their being to expand their doing.

This meta-framework is composed by several frameworks to go from the abstract to the concrete, and build practical results, these components are:

1. Servant and multiplier leadership.
2. Psychological Security and high performance.
3. Extreme learning and experimentation.
4. Self-organization and responsibility.
5. Risk and resilience.
6. Evolution and / or disruption.

For now, that’s all, in the next capsule we will review the approach of an agile transformation in a traditional company.

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In our last capsule we check the 3 relevant areas to enable Business Agility in our organization.

Now, in this capsule, we will fly over the company domains that we need to transform in order to have an agile busines and to interact effectively in a VUCA environment; remember that they act as internal enablers:

• The first domain is Strategy: To set a shared purpose and vision to inspire action, we focus on a massive transformative purpose, to establish a significant transformation to an industry or market and actionable strategic guidance.
• The second domain is Structure: To impact this domain we create digital initiatives as cells, fit to purpose and accountable cells, which are networks of empowered teams with clear accountable roles & communities of Practice.
• The third domain is Process: In order to have a better metabolism, rapid decision & learning cycles are going to be established, as well as, an early feedback & ROI, high performance teams unlocked and continuous learning.
• The fourth domain is People: A dynamic talent model, shared and servant leadership, cohesive community, and entrepreneurial drive are needed.
• And fifth domain is Technology: Scalability as a business enabler and technologies to leverage exponential attributes of an exponential organization.

For now, we will get here, in the next capsule we will review the approach of an agile transformation in a traditional company.

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Today we live in a high volatile environment, the acronym “VUCA” is used to better describe it. The meaning of its letters is: Volatile, Uncertain, Chaotic and Ambiguous, they are amplified by the next 4 trends:

1. Market Volatility, which is composed by the conditions of uncertainty due to access to opportunities and consumption democratization.

2. The Global Environmental Crises. Where business continuity operations have accelerated remote work and digital transformation as the new normal (Uncertainty).

3. The disruptive technologies, are changing traditional processes which will never be the same again (Chaotic).

4. It is attenuated by the Abundance Mindset, the value chain of big business is being decomposed by small companies, the disruptive potential of entrepreneurs has never been so high (Ambiguous).

Agile help us to increase the abilities to manage the frequency of change in the Business Priorities, to navigate this environment we need a more agile business.
#BusinessAgility #VUCA #AgileTransformation

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Remember that there are three necessary conditions to create an agile business:

(1) “Real” focus on people’s satisfaction and positive experience,

1. That resides in the creation of a centrality in the client and in the
2. Emphasis on the development of the potential of our employees at all levels (strategic, tactical and operational).

(2) Creation of an internal metabolism in the organization, faster or closer to the speed of the environment, to register and better respond to change, for the benefit of our clients.

(3) Which implies a “dynamism and constant adjustment of this business metabolism”.

Which means that the growth and development of the company is a function of the growth and development of the potential of our collaborators, at all levels and their centrality towards the client.

F (collaborative mindset growth and customer focus) = (sustained growth and development of the company).

Agility and cultural entropy.

In this series of 4 articles, we will develop the theme of agility based on a counterexample: “organizational entropy, ceo centrism (organizations focused on the CEO) and vipism (Organizations focused on the levels of Vice Presidency, where each vice presidency is a silo) ”, for this we will take a real practical case of a company of this type, we have modified the names to preserve the confidentiality“ CABLETRONIX ”.

Figure 1: CABLETRONIX, the company of the future.

The idea is to highlight a real case, of what should not be done and propose a solution and approach to what, if it should be done, that is not the only thing.

But to all this, which is entropy: “Cultural entropy is the amount of energy consumed in the performance of unproductive or unnecessary work.” The main source of cultural entropy in an organization are the fear-based actions and behaviors of its leaders, managers and supervisors, the main fear is of losing their job, although there may be several sources.

Figure 2: A metaphor for cultural entropy in the organization.

This means that cultural entropy is the opposite of psychological security, taking up Amy Edmondson’s definition:

“It is an environment where people genuinely believe that openness is welcome.

An environment where learning often happens, where people can develop through positive, confrontational, challenging and open conversations.

“Psychological safety is” a sense of confidence that the team will not embarrass, reject or punish someone for speaking up. It describes a team climate characterized by interpersonal trust and mutual respect in which people feel comfortable being themselves, when we refer to a team, the environment they are in has a relevant impact on it, therefore its frontier of analysis widens”.

It is one of the main responsibilities of leadership today, where to lead by example it is necessary to live it.

So, entropy is simulation and fiction due to the fear created by something or someone to influence their actions and behavior, it can be deliberate or not, a behavior can be that it is always busy, have we heard that before?

Figure 3: We do Busyness instead of Business.

In this delivery we will advance to here, please feel free to leave your comments and write to us at contact@exponentialagility.org

Miguel A. G. Martínez H., October 12, 2020.

Greetings to all,

Bibliography:

1. BARRETT, R. (2017). BUILDING A VALUES-DRIVEN ORGANIZATION. Place of publication not identified: ROUTLEDGE.
2. Clark, T. R. (2020). The 4 stages of psychological safety. San Francisco: Berrett-Koehler.
3. Edmondson, A. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth. Hoboken, NJ: Wiley.
4. McHale, S. (2020). Insider’s Guide to Culture Change: Creating a Workplace That Delivers, Grows, and Adapts. HarperCollins Leadership.
5. Radecki, D., Hull, L., McCusker, J., & Ancona, C. (2018). Psychological safety: The key to happy, high-performing people and teams. Rancho Santa Margarita, CA: ABL.
6. Scott, K. M. (2019). Radical candor: Be a kick-ass boss without losing your humanity. New York: St Martin’s Press.

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Agilidad y entropía cultural (1/4).

Recordemos que existen tres condiciones necesarias para crear un negocio ágil:

• Enfoque “real” en la satisfacción y experiencia positiva de las personas,
  1. Que reside en la creación de una centralidad en el cliente y en el
  2. Énfasis del desarrollo del potencial de nuestros colaboradores en todos los niveles (estratégico, táctico y operacional).
• Creación de un metabolismo interno en la organización, más rápido o cercano a la velocidad del entorno, para censar y responder mejor al cambio, en beneficio de nuestros clientes.
• Que implica un “dinamismo y ajuste constante de este metabolismo del negocio”.

Lo que quiere decir que el crecimiento y desarrollo de la empresa, está en función del crecimiento y desarrollo del potencial de nuestros colaboradores, en todos sus niveles y su centralidad hacia el cliente.

F (crecimiento mindset colaborador y enfoque al cliente) = (crecimiento y desarrollo sostenido de la empresa).

La agilidad y la entropía cultural.

En esta serie de 4 artículos, desarrollaremos el tema de la agilidad fundamentada en un contraejemplo: “la entropía organizacional, el ceo centrismo (organizaciones centradas en el CEO) y el vipismo (Organizaciones centradas en los niveles de Vicepresidencia, donde cada vicepresidencia es un silo)”, para ello tomaremos un caso práctico real de una empresa de este tipo, hemo modificado los nombres para conservar la confidencialidad “CABLETRONIX”.

Figura 1: CABLETRONIX, la empresa del futuro.

La idea es poner en relieve un caso real, de lo que no debiera hacerse y proponer una solución y enfoque de lo que, si debiera hacerse, que no resulta lo único.

Pero a todo esto, que es la entropía: “La entropía cultural es la cantidad de energía consumida en la realización de trabajo improductivo o innecesario”. La fuente principal de la entropía cultural en una organización, son las acciones y comportamientos basados en el miedo de sus líderes, managers y supervisores, el miedo principal es a perder su trabajo, aunque pueden existir varias fuentes.

Figura 2: Una metáfora de la entropía cultural en la organización.

Esto quiere decir que la entropía cultural es lo contrario a la seguridad psicológica, retomando la definición de Amy Edmondson:

“Es un entorno donde las personas creen genuinamente que la franqueza es bienvenida.

Un entorno donde el aprendizaje suele suceder, donde las personas pueden desarrollarse mediante conversaciones positivas, confróntales, desafiantes y abiertas.

“La seguridad psicológica es» una sensación de confianza de que el equipo no avergonzará rechazará o castigará a alguien por hablar. Describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas, cuando nos referimos a un equipo, el ambiente el que se encuentra tiene un impacto relevante en el mismo, por lo cual su frontera de análisis se amplía”.

Es uno de las principales responsabilidades del liderazgo el día de hoy, donde para predicar con el ejemplo es necesario vivirla.

Entonces la entropía es simulación y ficción debida al miedo creado por algo o alguien para influir en sus acciones y comportamiento, puede ser deliberado o no, un comportamiento puede ser que siempre se esta ocupado, hemos escuchado eso antes?.

Figura 3: Hacemos Busyness en lugar de Business.

En esta entrega avanzaremos hasta aquí, por favor siéntete libre de dejar tus comentarios y escribirnos a contact@exponentialagility.org

Miguel A. G. Martínez H., 12 de octubre del 2020.

Saludos a todos,

Bibliografía:

1. BARRETT, R. (2017). BUILDING A VALUES-DRIVEN ORGANIZATION. Place of publication not identified: ROUTLEDGE.
2. Clark, T. R. (2020). The 4 stages of psychological safety. San Francisco: Berrett-Koehler.
3. Edmondson, A. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth. Hoboken, NJ: Wiley.
4. McHale, S. (2020). Insider’s Guide to Culture Change: Creating a Workplace That Delivers, Grows, and Adapts. HarperCollins Leadership.
5. Radecki, D., Hull, L., McCusker, J., & Ancona, C. (2018). Psychological safety: The key to happy, high-performing people and teams. Rancho Santa Margarita, CA: ABL.
6. Scott, K. M. (2019). Radical candor: Be a kick-ass boss without losing your humanity. New York: St Martin’s Press.

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Según el Business Agility Institute, la agilidad del negocio

es la capacidad y la voluntad de una organización para adaptarse, crear y aprovechar el cambio en beneficio de sus clientes”.

Esta simple declaración expone el dramático cambio de mentalidad necesario para las organizaciones ágiles.

Donde la forma en que respondes al mercado es más predecible de manera confiable que la forma en que el mercado te responde.

Hasta aquí, hemos desarrollado los siguientes 3 grandes temas:

1. Escalado empresarial y sus similitudes con el escalado de agile.
2. 10 capacidades mínimas requeridas para transformar un negocio.
3. Modelo de Agilidad Exponencial de una Empresa.

El día de hoy reafirmaremos como agile nos puede ayudar a sortear la crisis actual y prepararnos de forma deliberada para enfrentar cualquier tipo de crisis futura como lo ha sido mediante la transformación digital o cualquier otra estrategia dependiendo de las prioridades a atender.

10. Transformación cultural y del negocio.

La interiorización de la transformación cultural y del negocio, en una organización completa es un desafío sobre todo cuando es un gran corporativo con más de 100 años de existencia, ya que, en una estrategia de transformación digital, es necesario que observemos las ventajas de su modelo físico y las oportunidades de su modelo digital, las primeras serán fortalezas intrínsecas que le permitieran competir como ningún otro, las segundas lo mantendrán a la vanguardia en esta transformación.

Figura 1: Modelo de atención a Crisis.

Fuente: Gartner (2020)

Es muy importante que la organización o gran corporativo, requiera de diversas versiones de sí mismo de acuerdo a la turbulencia del entorno que se presenta, lo que, si es un hecho que las organizaciones que ya están trabajando agile, han transitado rápidamente en esta curva de recesión acentuada por la pandemia, ello les ha permitido inclusive escalar a niveles mayores, debido al avance de su transformación digital, al igual que otras que iniciaban, están obteniendo un rendimiento por arriba del promedio y aquellas que no han hecho agile y están tendientes a desaparecer, por debajo del promedio.

 Figura 2: Marco de Trabajo de post-pandemia para la atención a una crisis.

Fuente: Gartner (2020)

Creo que algunas iniciativas agiles debieran evolucionar de forma deliberada, como intra-emprendimientos al momento de ser exitosas, hacer un escalado vertical, que les permita competir directamente con el mercado y generar una versión distinta a la del negocio que las incuba de tal forma que preparen estos últimos su nueva versión, satisfaciendo al mercado con nuevos productos y/o servicios. Algunas empresas en el mercado lo hacen como una estrategia de innovación que requiere inversión real, para generar y atender nuevos mercados, generando así un negocio exponencial, que, si bien no será un unicornio, tendrá una actuación por encima del promedio del mercado en el que se encuentra, lo cual lo llevará a ser líder del mismo.

Una organización ágil se concibe como aquella en la cual sus estrategias representan la habilidad para crear valor y responder al cambio constante, planificando y adaptando de manera constante sus planes iniciales mediante el aprendizaje continuo oportuno y continuo, para centrarse en la identificación de lo que es significativo, fundamental, satisfaciendo así las necesidades de los clientes tan pronto como sea posible.

Figura 1: Posible Roadmap para transitar una crisis.

Fuente: Gartner (2020).

Para crear una organización ágil de punta a punta será necesario tomar en cuenta el tamaño, el proceso de transformación, el tiempo de vida que tiene, el dominio de negocio. Un negocio ágil lo logramos ejecutando ágil con ágil, así nuestro centro se encuentra en la transformación de los procesos de transformación y entrega de valor, mientras paralelamente creamos un sistema de trabajo fundamentado en una forma de pensar y hacer distintas que el negocio ágil.

Así el líder de la organización debiera asumir un rol explícito, no solo como estratega, sino como diseñador y administrador de la realidad compleja del entorno, permitiendo crear organizaciones sostenibles, auto-organizables, de aprendizaje, organizaciones ágiles y exponenciales.

El rediseño organizacional implica la interiorización de nuevos valores y de un modelo operativo único de nueva generación preparado para entornos turbulentos, que cruce a toda la organización, un modelo operativo de una organización exponencial y disruptiva en el mercado, como el siguiente, el cual será nuestro tema de conversación en un siguiente artículo.

El día de hoy avanzaremos hasta aquí, si tienes duda o comentarios al respecto, siéntete con total libertad de contactarnos directamente y preguntarnos.

Muchos saludos.

Miguel Angel Guadalupe Martínez Hernández, septiembre 2020.

Bibliografía:

• AG, D. (2020, March 10). Respond and Recover | Crisis management in unprecedented times. Retrieved August 20, 2020, from https://www2.deloitte.com/us/en.html
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• Howard, C., 2020. Reset Your Business Strategy In COVID-19 Recovery. [online] Gartner.com. Available at: <https://www.gartner.com/smarterwithgartner/reset-your-business-strategy-in-covid-19-recovery/> [Accessed 28 September 2020].
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• LEANTALK, 2020. The Ultimate Lean Talk Forum And Blog- About Us. [online] Leantalk.org. Available at: <https://leantalk.org/about-leantalk-org> [Accessed 14 September 2020].
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La colaboración es como un océano poblado, una extensión gigante e inmaterial de sistemas de comunicación complejos, que habilitan la interacción efectiva de sus habitantes”. Exponential Agility (2020).

En esta fase, si hemos seguido los pasos anteriores, incrementando las capacidades del negocio, lo que obtendremos es un negocio, maduro y sostenido en agile para poder escalar, recordemos que lo que escalamos es la colaboración, y las demás capacidades, la madurez es un objetivo. Lo que queremos es mantener lo más uniforme posible, la productividad y las inversiones en todo nuestro entorno ágil inicial (más de 3 equipos scrum), para lograr esto, necesitamos escalar un conjunto de iniciativas maduras y su interacción entre ellas.

Como hemos visto existen distintos tipos de escalado, escalado vertical, enfocado a la maximización del valor de una iniciativa en concreto hasta convertirla en una iniciativa u organización exponencial.

8.Escalado de Agile

El escalado horizontal, que tiene como objetivo lograr un objetivo con un alcance muy grande a nivel empresarial extendido, para coordinar la integración del valor generado por cientos de equipos participantes en flujos de valor sintetizados. El escalado es un desafío de cambio adaptativo, lleno de “problemas perversos “(wicked problems), como describe el pensamiento de diseño, que son únicos para cada organización. Recordemos que debemos trabajar de forma deliberada e intencionada en la creación, madurez y estabilización de la colaboración, ya que es lo que vamos a escalar, mediante un desarrollo y crecimiento sostenidos.

Cada organización es diferente, aunque el escalado está relacionado con la colaboración, la escalamos, si tenemos problemas en nuestros enfoques de colaboración, tanto verticales como horizontales, los vamos a escalar a su máximo potencial de disfuncionalidad y eso no es lo que queremos. Lo que queremos es mantener lo más uniforme posible la productividad y las inversiones en todo nuestro entorno ágil inicial (más de 3 equipos scrum), para lograr esto, necesitamos escalar un conjunto de iniciativas maduras y su interacción entre ellas.

Por lo tanto, podemos esbozar un meta-backlog de escalado (Parecido a lo descrito en esta serie de artículos), para que cada ciclo (es decir, cada mes) podamos validar nuestra hipótesis principal junto con expertos en escalado para guiar nuestra iniciativa “MVP de Escalado”. Es posible que ni siquiera necesitemos escalar, si podemos lograr una mayor productividad con los equipos que ya tenemos. Hacer ágil con ágil, no escalar ágil con cascada, ¿acaso, existe?.

Figura 1: MVP de Roadmap de Escalado Agile.

Fuente: Miguel Martínez (2020). Elaboración Propia.

Un desafío de escalado es similar a un escalado empresarial, para nosotros será un “escalado intra-empresarial”, donde tenemos crestas y valles, que debemos identificar, para sortear los obstáculos y lograr el estado futuro, recordemos que debiéramos ejecutar agile con agile, con objeto que las capacidades construidas sean la base de las siguientes, creando así un ambiente de colaboración sostenido.

Figura 2: El Marco de Trabajo de Escalado Nexus.

Fuente: Scrum.org.

El centro del escalado reside en identificar, minimizar y remover dependencias, solo con cimientos firmes podemos escalar con éxito. En realidad, podemos producir menos y ser menos eficientes durante un tiempo, ya que los equipos se enfrentan a las complejidades adicionales que conlleva el escalado, por eso es importante la madurez del entorno agile antes de escalar, porque serán menos estos obstáculos y además tendremos equipos fuertes para poder superarlos.

Figura 3: El Marco de Trabajo de Escalado LeSS.

Fuente: less.works

Como tal, es importante aprovechar al máximo los equipos que tenemos actualmente y ayudarlos a ser más eficientes y efectivos antes de buscar escalar sus esfuerzos. Antes de comenzar a escalar, debemos buscar lograr más, con lo que ya tenemos.

Figura 4: El Marco de Trabajo de Escalado SAFE.

Fuente: scaledagileframework.com

En este punto es muy importante que la gestión de las inversiones esté conectada con los temas estratégicos de la organización, que serán nuestras estrellas del norte a seguir, para coadyuvar o lograr directamente los objetivos del negocio.  Desarrollaremos este tema de manera extensa en próximos artículos.

8. Extensión de Blueprints o temas estratégicos.

La gestión lean de portafolios nos proporciona una perspectiva de planificación de más alto nivel en un marco ágil, y se refiere a la definición, refinamiento, priorización y financiamiento de iniciativas de negocio para la realización por parte de programas y equipos de entrega.  Estas iniciativas se denominan regularmente épicas y una vez aprobadas en el nivel de portafolio, se traducen en características implementables, que deben realizar los equipos de programas de entrega. Un programa es una colección de productos vinculados, involucra múltiples equipos de colaboradores.

Cada unidad de negocios dentro de una empresa tendrá un portafolio de productos y / o servicios generadores de ingresos. Cada portafolio está guiado por una estrategia, o conjunto de Temas Estratégicos, y respaldada por las personas y los procesos necesarios para llevar a cabo esa estrategia. Los artefactos a nivel de portafolio incluyen:

Temas estratégicos, épicas (épicas de negocios y de habilitadores), un Kanban de Portafolio y un Backlog de Portafolio. Define el conjunto total de acciones requeridas para llevar un producto/servicio desde su caracterización hasta su puesta en operación.

Figura 5: Portafolio basado en temas estratégicos.

Fuente: productplan.com/theme-based-roadmap/

La alineación institucional incluye, al liderazgo organizacional, el conocimiento de la visión, estratégica y táctica del negocio, y de la alineación de cada programa, visión, estrategia y táctica de producto como flujo de valor, es muy importante el compromiso de los diversos implicados en el proceso con objeto de mantener flexibilidad y estabilidad de la estrategia al mismo tiempo, una práctica que nos ayuda para mantener alineado un entorno y prepararlo para escalar es la práctica de agile product management, ya que los artefactos que genera nos permitirán integrar el valor de cada una de las iniciativas al momento de ejecutar los flujos de valor correspondientes.

Cuando trabajamos en la creación de un entorno de trabajo agile es muy importante que los líderes del negocio, a nivel dirección, conozcan el valor de la agilidad y lo sepan apalancar para obtener resultados contundentes, la cultura no debe comerse a la estrategia en el desayuno, los líderes son los encargados de que esto no suceda y son quienes pondrán el ejemplo en la  co-creación de estas capacidades.

Como experiencia práctica en una transformación, al interactuar en este nivel: “Era la primera de diversas reuniones que sosteníamos al respecto, nuestra agenda constaba de socialización de la visión, estrategia y táctica de cerca de 15 productos/servicios en una unidad de negocio digital bancaria, había que compartir la visión y estrategia, alineadas a la estrategia de transformación del banco, era nuestro primer paso temprano hacia un escalado inminente, habíamos estado usando Nexus, como base de trabajo y buscábamos complementarlo con una práctica de Lean Portfolio Management. En las primeras tres presentaciones, los ejecutivos presentes en la sesión, no estaban acostumbrados al nivel de transparencia mostrado, no entendían por qué debía haber estrategia a ese nivel, porque había de repetirse, la estrategia en ese momento solo correspondía al CEO y a su staff, a nadie más, la cultura estaba siloficada, con unos 10 bastiones, quienes fungían como los propios CEOS de sus unidades de negocio, que se gestionaban por resultados y cada una por separado, existían proyectos que se traslapaban y una de las labores del CEO era identificarlos, pero en definitiva la cultura está prevista a que la estrategia estaba dividida y no era transparente, recuerdo que la primera sesión duro hasta que los ejecutivos presentes pidieran la firma de los compromisos que estaban establecidos en los roadmaps agile de cada producto, estos no deberían cambiar y la perspectiva debía de ser de al menos 1 año”, esas fueron las indicaciones. Realizando una inspección y adaptación de esta sesión, procedimos a identificar los elementos de mejora, tardamos aproximadamente de 3 a 6 meses, en cada caso, para cambiar esta perspectiva mediante awareness, capacitación a estos niveles, entrenamiento en estrategia agile y gestión de producto. La siguiente sesión, a los 3 meses siguientes nos fue mucho mejor, teníamos una asistencia de al menos 10 interesados a nivel ejecutivo, con una preparación sincrética previa, en la cual revisamos previamente los puntos relevantes a mostrar, los problemas y las decisiones a tomar de una forma sintética y ejecutiva, solo un caso hubo que retrabajar la información de una iniciativa. Eso fue un planeamiento clave de como empezamos a modificar la cultura y ganar los compromisos requeridos a nivel directivo.

Figura 6: Temas Estratégicos en SAFE.

Fuente: www.scaledagileframework.com/strategic-themes/

Uno de los siguientes pasos implicaba, que tal como habíamos creado equipos a nivel operacional, a nivel táctico, era importante crear equipos de priorización a nivel estratégico, equipos autoorganizados, con roles parecidos a scrum o Kanban, pero donde las decisiones acerca de los productos y experimentos fueran colegiadas, así como también el fondeo de diversos proyectos, finalmente aplicaban Scrum o Kanban, pero a otro nivel, había que hablar con estos equipos a nivel de inversiones, beneficios, impacto al cliente, financiero al negocio, reducción de costos, ahorros, recuperamiento de las inversiones, riesgos, siendo scrum o Kanban la misma base pero personalizada al contexto donde nos encontrábamos, ello permitió crear equipos de priorización de portafolios a nivel estratégico, lo que permitió un gran progreso en la transformación con respecto al aplanamiento de las estructuras jerárquicas, obviamente siempre existieron las figuras antagónicas que nos dieron mayor impulso en la mejora continua.

El día de hoy avanzaremos hasta aquí, si tienes duda o comentarios al respecto, siéntete con total libertad de contactarnos directamente y preguntarnos.

Muchos saludos.

Miguel A. G. Martínez H., septiembre 2020,

Bibliografía:

• AG, D. (2020, March 10). Respond and Recover | Crisis management in unprecedented times. Retrieved August 20, 2020, from https://www2.deloitte.com/us/en.html
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En este artículo sobrevolaremos otras tres capacidades de las 10 que hemos comentado parte de las acciones que forman parte para crear nuestro MVP de negocios agiles.

3. Ejecución y madurez de iniciativas.

A partir de este momento, uno de los objetivos es conseguir la madurez de equipos de alto rendimiento, equipos altamente motivados que creen productos superiores a los objetivos planteados, tendremos así el standing up, la estabilización y la optimización de los mismos, es muy importante contar con agile coaches experimentados en estas tareas y focalizados en la aceleración de la madurez. Para asesorías específicas de este punto, como Exponential Agility les podemos ayudar de forma extensa, recordemos que estos planteamientos cubren un punto de vista descriptivo. Somos expertos en la “práctica ágil” y en el coaching de equipos de ágil, con los marcos de trabajo que arriba hemos mencionados.

La demostración de producto es crítica para una gestión adecuada de las expectativas del producto, así como la determinación visible del retorno de la inversión, recordemos que el cliente en sitio requiere ver el valor de la entrega, que son los incrementos visibles de producto, con objeto de elevar la confianza de los patrocinadores e involucrados, este punto es donde la responsabilidad recobra importancia.

La retrospectiva del ciclo es sumamente importante, con objeto de medir el resultado y conocer el porque del mismo, identificando las acciones de mejora, que en un siguiente ciclo nos proporcionará un incremento de visión y eficacia en la liberación de un incremento de producto.

 Figura 1: Iniciativa Agile en Scrum.

Fuente: Miguel Martínez (2020). Elaboración propia.

Una prioridad es crear paz sostenida del equipo en un entorno transparente, recuerdo que, en una experiencia práctica inicial, hace ya varios años, tuve la responsabilidad de fungir el rol de Scrum Master mientras ubicamos a una persona, lo que descubrí es que había una falta total de transparencia, el concepto de “deuda técnica” ó “deuda cultural” está prohibido, ¡“el cliente no debe saber que tenemos deuda!”, en palabras del director internacional de consultoría de la práctica, que residía en otro país. La deuda técnica y la transparencia es uno de los factores relevantes, que habilita la transparencia y mejora de los equipos ágiles, por supuesto también de las personas.

 4. Gestión de la demanda y de la capacidad.

Un equipo ágil que esté enfocado a gestionar la demanda de agile y a la interiorización de capacidades de forma sostenida es básico, para asegurar la cohesión, coreografía y difusión de las meta-reglas a seguir. Una oficina agile puede actuar como un equipo de integración, hacer agile con agile, crea un mecanismo de aseguramiento de la calidad y de la integridad, con el objetivo de servir como un centro de valor, para habilitar, ofrecer alineamiento y aceleración mediante un mecanismo PULL, a nivel de procesos, soporte y acompañamiento a iniciativas y programas, además de la creación e interiorización de capacidades internas de agile.

Este centro de excelencia podrá ser responsable de medir el progreso de la transformación a nivel de: Madurez de equipos, Producto, Gobierno y Negocio, gestionando la mejora continua del ambiente (kaizen) y midiendo el progreso de la madurez agile del entorno y de los equipos. Este es un tema apasionante y extenso, que será tema de otra conversación.

Figura 2: Kanban: Gestión de la demanda y la capacidad.

Fuente: Miguel Martínez (2020). Elaboración propia.

5. Inspección y adaptación del entorno.

La inspección y adaptación del entorno es un proceso relevante para la mejora continua, entre mayor frecuencia tengamos de la misma y realicemos las reflexiones de forma disciplinada, mayor aprendizaje lograremos, recordemos que el objetivo del aprendizaje es la adaptabilidad, adaptar los medios a los entornos. Los expertos que inspeccionan los productos reales no vienen de afuera, sino son las personas que se encuentran en el mismo entorno y equipo, uno de los objetivos es habilitar el retorno de inversión temprana, que en este caso es el progreso de la transformación visto desde la perspectiva de los incrementos de valor o capacidades que se construyen conforme vamos avanzando.

Una forma básica de preguntarnos para mejorar es: ¿Qué hicimos bien?, ¿Cuáles son las áreas de oportunidad a las que nos enfrentamos? y por supuesto las acciones de mejora a llevar acabo, todo esto dispara una toma de decisiones que habilita la eficacia, eficiencia, además de continuar o deliberadamente pivotear con algún producto. Particularmente me dediqué desde mis inicios con agile al coaching de equipos, con scrum y Kanban, como establecerlos, como madurarlos y estabilizarlos, esto también aplica a los equipos de integración que pueden se los centros de excelencia y a los equipos de priorización que nacen en el nivel estratégico, si también son equipos agile, pero con diferente tipo de entrega de valor que hay que sincronizar a los ciclos de transformación.

Figura 3: Tableros de Kaizen.

Fuente: LEANTALK, 2020. The Ultimate Lean Talk Forum And Blog- About Us. [online] Leantalk.org. Available at: <https://leantalk.org/about-leantalk-org> [Accessed 14 September 2020].

El rediseño organizacional y/o Interiorización de roles es parte de la creación de capacidades internas del negocio para enfrentar entornos turbulentos donde las prioridades cambiantes son a su vez una prioridad, hay que recordar que la cultura no solo reside en la red de personas que se tiende alrededor de los que llamamos organización para darle vida, forman parte todos aquellos activos organizacionales, tanto implícitos, como explícitos, políticas, estructuras, lo que debemos asegurar es que estas reglas produzcan una coreografía en lugar de una coordinación central, eso esta relacionado con el empoderamiento de las personas, la confianza sobre todo es un factor crucial para habilitarla,  recordemos que siempre debemos tomar en cuenta 2 factores para este empoderamiento: compromiso y rendimiento, el compromiso está relacionado a los valores de la persona en coincidencia con los valores de la empresa, debemos asegurar que tendrán una respuesta disciplinada y ética para sortear los retos que tenemos enfrente, probablemente es lo más importante que está relacionado con la gestión del talento que al final nuestros colaboradores cuidarán de nuestros activos más importantes que son: nuestros clientes y nuestro negocio, el rendimiento se puede desarrollar esta relacionado con la maestría y el propósito, porque hacemos lo que hacemos, contratemos por actitud y desarrollemos un ambiente que sea ejemplo del nivel necesario de aptitud que requerimos, consejo: tardémonos en contratar o interiorizar un rol, basándonos en los valores de la persona y del negocio, desarrollemos el potencial interno de estas personas, pensemos el tiempo de estancia promedio en el negocio y apoyemos a las personas en su promoción y crecimiento interno, así como externos, ya que nunca sabremos quienes pueden ser nuestros futuros clientes o proveedores leales.

El día de hoy avanzaremos hasta aquí, si tienes duda o comentarios al respecto, siéntete con total libertad de contactarnos directamente y preguntarnos.

Muchos saludos.

Miguel A. G. Martínez H., septiembre 2020,

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