Image rigths reserved to Darin McNabb, 31 jul. 2017

The Agile Executive Leader.

In an agile environment, as agile leaders it is necessary to co-create, socialize our vision and transformation strategy, so that we can describe it, communicate it, test it, adjust it and refine it together. A product canvas and/or business model canvas, can help us to land them, perhaps an inception workshop, can be useful for us to co-create a first version, which surely will be very different from real execution. So, when we talk about it from an agile perspective, we must focus on the following:

• Create a vision or a massive transforming purpose, giving cohesion both to our company and to our community and / or sector (remember that now our product will be the agile organization).
• Describing how that vision or purpose will be realized is our strategy.
• A road map, contingent and incremental, as the strategy will be implemented, may be program increments, periods of time greater than one sprint and / or less than 3 months, time in which everything can change.
• Let the tactical and operational teams outline the necessary details to develop our tactic, in a very close time frame, by cycles or sprints.
• Consider that we must inspect and adapt this approach at least every 3 months, to assess that we evolve and that we pivot.

Each opportunity window of our route map should clearly describe where we want to go? In what way do we realize if we are succeeding with our objectives? And what things will we do to achieve them? so that our initiatives are deliberately defined as hypotheses.

As agile leaders, we must know this approach, from strategy to execution, in such a way that we call ourselves agile leaders “executives”, who do not postpone the implementation and alignment of the strategy and execution, which must be adaptive to the market conditions and trends, to the company and its performance.

Thus, the skills of an agile executive leader are focused on generating habits from a set of consistent actions to understand what and how we add value to the organization, the way in which we must shape the appropriate culture to promote agility, from the people, in the business and from the point of view of execution, how to carry it out, creating teams, giving support in the removal of impediments, to create an organization backwards where we empower our players A and B, which are directly in contact with our customer.

These skills from my point of view we can place in at least 2 relevant categories:

Let us remember that in this environment the knowledge and deployment of the strategy, tactics and operation are agile, it is no longer only in the hands of a person, but it is a skill that every leader must develop for the synchronization of the value that he contributes.

Our next article will be focused on describing each of the skill categories of an executive agile leader.

Miguel Martínez, July 2020.

Bibliography:

• Pichler, R. (2016). Strategize: Product strategy and product roadmap practices for the digital age. Miejsce nieznane: Pichler Consulting.
• Scrum Alliance. Certification Types & Tracks. Retrieved July 15, 2020, from https://www.scrumalliance.org/get-certified
• Scrum ORG. Professional Agile Leadership™ Certification. Retrieved July 15, 2020, from https://www.scrum.org/professional-agile-leadership-certification
• Scaled Agile. (2020, July 01). Lean-Agile Leadership. Retrieved July 15, 2020, from https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-leadership/
• Koning, P. (2020). Agile leadership toolkit: Learning to thrive with self-managing teams. Boston: Addison-Wesley.

Derechos reservados de la imagen a Darin McNabb, 31 jul. 2017

El Líder Ejecutivo Agile 1/4.

En un entorno agile, como líderes agile es necesario co-crear, socializar nuestra visión y estrategia de transformación, de forma que podamos describirla, comunicarla, probarla, ajustarla y refinarla en conjunto. Un marco de producto y/o marco de modelo de negocio nos pueden ayudar a aterrizarlas, quizá un taller de inception, nos puede ser útil para co-crear una primera versión, que muy seguramente va a diferir de la ejecución real. Así cuando hablamos de ello desde una perspectiva agile hay que focalizar en lo siguiente:

• Crear una visión o un propósito transformador masivo, que de cohesión tanto a nuestra empresa, como a nuestra comunidad y/o sector (recordemos que ahora nuestro producto será la organización agile).
• Describir cómo será realizada esa visión o propósito, es nuestra estrategia.
• Plasmar en un mapa de ruta, contingente e incremental, como será implementada la estrategia, pueden ser incrementos de programa, periodos de tiempo mayores a un sprint y/o menores a 3 meses, tiempo en el cual todo puede cambiar.
• Dejar a los equipos tácticos y de operación delinear los detalles necesarios para desarrollar nuestra táctica, en una frontera de tiempo muy cercana, por ciclos ó sprints.
• Considerar que debemos inspeccionar y adaptar este enfoque al menos cada 3 meses, para valorar que evolucionamos y que pivotamos.

Cada ventana de nuestro mapa de ruta debiera describir de forma clara ¿a donde queremos llegar?, ¿de que forma nos demos cuenta, si estamos teniendo éxito con nuestros objetivos? y ¿qué cosas haremos para lograrlos?, de forma que nuestras iniciativas se encuentren definidas deliberadamente como hipótesis.

Como líderes agile, hay que conocer este enfoque, desde la estrategia a la ejecución, de tal forma que nos denominemos líderes agile “ejecutivos”, quienes no postergamos la implementación y alineación de la estrategia y la ejecución, las cuales deberán ser adaptivas a las condiciones y tendencias del mercado, a la empresa y a su rendimiento.

Así, las habilidades de un líder agile ejecutivo están enfocadas a la generación de hábitos de un conjunto de acciones consistentes para comprender qué y como agregamos valor a la organización, la forma en que debemos moldear la cultura adecuada para propiciar la agilidad, desde las personas, en el negocio y desde el punto de vista de ejecución, como llevarlo a cabo, creando equipos, dando soporte en la remoción de impedimentos, para crear una organización al revés dando empoderamiento a nuestros jugadores A y B.

Estas habilidades desde mi punto de vista las podemos ubicar en al menos 2 categorías relevantes:  

Recordemos que en este entorno agile el conocimiento y despliegue de la estrategia, táctica y operación, ya no está solo en manos de una persona, sino es una habilidad que todo líder debe desarrollar para la sincronización del valor que aporta.

Nuestra próxima entrega estará enfocada en la descripción de cada una de las categorías de habilidades de un líder agile ejecutivo.

Miguel Martínez, Julio 2020.

Bibliografía:

• Pichler, R. (2016). Strategize: Product strategy and product roadmap practices for the digital age. Miejsce nieznane: Pichler Consulting.
• Scrum Alliance. Certification Types & Tracks. Retrieved July 15, 2020, from https://www.scrumalliance.org/get-certified
• Scrum ORG. Professional Agile Leadership™ Certification. Retrieved July 15, 2020, from https://www.scrum.org/professional-agile-leadership-certification
• Scaled Agile. (2020, July 01). Lean-Agile Leadership. Retrieved July 15, 2020, from https://www.scaledagileframework.com/lean-agile-leadership/
• Koning, P. (2020). Agile leadership toolkit: Learning to thrive with self-managing teams. Boston: Addison-Wesley.

Before agile leadership, it is necessary to be multiplying leaders and executives, who are consistent, inspire and do not postpone the execution, pulling from the development of our collaborators, all the time.

During our professional development, we must be very aware that we achieve our results through influencing other people, we do not achieve them independently, so we must focus on others and the positive impact of our actions and experiences that we make them live, it is impossible for someone to believe that they know you, that they think you are the person you were 15 years ago and that your changes have been microscopic, it is naive, even more so when you have never interacted personally or professionally with that person. In short, this serves as a prelude to this important topic of today, executive leadership and multiplier represents an evolution and a multiplication of your person, as executive leader.

The managerial skills of an executive leader are focused on generating habits of a consistent set of actions.

We can highlight these skills in three relevant verticals, the first is direction, we need to know as an organization where we are going, and where we are, so how we can close this gap, the second is commitment, always be clear about the positive impact of what I am doing, the third is execution, things can always be difficult, especially when we are introducing changes in a company.

In the direction vertical, we find three basic skills that I would like to highlight, the first is strategic thinking, how we leverage our basic skills to obtain the best decisions, which consists of generating habits for disciplined thinking of the future, beyond our tasks and equipment. What would I do if I would represent my competition? What would I do if this technology or way of thinking dominates the market in a few years? What type of new generation services should I create to be a leader in a market or sector? How should I think to take advantage of always learning first? Should I disrupt myself? The answer to these questions can help us put our thinking in perspective. The second skill is, purpose and vision, to establish a transformative and massive purpose, that describes a better future for our company, industry and / or community, that allows to give cohesion to these players from an internal and external perspective, being a shared purpose based in values ​​and integrity, not only in external actions. The third skill is focus, in the face of uncertainty and significant risks, choosing a course and acting with courage and bravery, making decisions that others avoid, for this we must challenge our way of thinking, our hypotheses, our lessons learned, we need to be prepared to unlearn.

Let’s remember that the success of other people is our success, always taking into account abundant and exponential thinking, focused on positively impacting people.

In our second vertical we find, commitment, in this vertical our first ability is the executive presence, which is made up of passion, emotions, thoughts and actions, remember where we focus energy, results are concentrated. If we deliberately align passion, emotion, thought and actions and focus on them in a sustained way, we will have desired results.

Our second skill is talent management, remember to increase talent, talent must be managed with talent, as we help our collaborators to establish priorities to increase their skills and abilities, remember that if we take care of them, they will surely take care of our clients, implies establish an organization in reverse, where the action decision is made by our players A and B, as Jack Welch said.

Our third skill in this vertical is communication, what are the 3 most important things I want to take away from all this and in turn want to communicate clearly? Executive leaders are simplifiers, simple, it does not just mean being concise, it’s systematizing and framing the complex into significant elements. Let us remember that we want to transmit the relevant in a clear, brief and memorable way. It’s a skill that we must also teach our collaborators and work teams.

Let us focus our energy on thinking and feeling, what are the 3 relevant things that we want to transmit? To be understood, remembered with precision and inspiration.

Finally, we have our execution vertical, situations are always present in a moving environment and where we are building totally new things, I remember once a manager, who was recently in the workplace, where there were about 50 teams, he made a brief comment to me: “How are you? I am not very well, I cannot concentrate, to which I asked him why he felt this way, he replied: There is a lot of dynamism in this place, I do not have a closed office, everyone asks me questions and there are many situations to solve, tomorrow I will work from the central office, here I cannot work. The dance floor as many of us call it is like that every day, going up to the balcony is necessary to have the complete picture, but going down to the dance floor makes you face and deal with reality every day.

Our first skill here is prioritization, for which we must establish and always keep in mind our definition of value, what is it that gives value to the business without which it would not be possible to do it ?, in such a way that we co-create it with our team of collaborators, let us be persistent prioritizers, focus our energy on the 3 most relevant priorities, which must be clear and explicit, which is the minimum required to deliver value, let us focus our collaborators on what to do and what not to do.

Always remember, start small and look big, to build our results in an iterative, incremental and emergent way.

Our second ability from this vertical is responsibility, which we translate here as progress in our shared purpose, must be stimulating, fulfilling, and a source of pride. Let’s focus on building trust and supporting impediment removal. Let’s focus on the cadence of the sessions to manage results and expectations, let’s remember our priorities, autonomy based on mastery, purpose and meaning, to generate better results.

Our third skill is experimentation, it is recommended to create and implement an innovation framework from the executive level, which promotes experimentation and rewards levels of achievement, our job as leaders is to create frameworks to give value across the board to the organization and customers.

Before agile leadership, we must be multiplying leaders and executives, who are consistent, inspire and do not postpone execution, pulling the development of people all the time.

Miguel Martínez, July 2020.

I recommend below some extraordinary books, the first, the second and the seventh are great !!, obligatory and recommended readings of this exciting topic.

Bibliography:

1. Avery, C. M. (2016). The responsibility process: Unlocking your natural ability to live and lead with power. Pflugerville, TX: Partnerwerks, Incorporated.
2. Koestenbaum, P. (2010). Leadership: The inner side of greatness: A philosophy for leaders. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
3. Wiseman, L., & Tato, A. M. (2019). Multiplicadores: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo. Miami, FL: Penguin Random House Grupo Editorial.
4. Koning, P. (2020). Agile leadership toolkit: Learning to thrive with self-managing teams. Boston: Addison-Wesley.
5. JOHANSEN, B. (2017). NEW LEADERSHIP LITERACIES: Thriving in a future of extreme disruption and distributed everything. Place of publication not identified: READHOWYOUWANT COM.
6. Blanchard, K. H., & Broadwell, R. (2018). Servant leadership in action: How you can achieve great relationships and results. Oakland, Ca: Berrett-Koehler ,, a BK Business book.
7. Hamman, M., & Cooney, L. (2019). Evolvagility: Growing an Agile Leadership Culture from the Inside Out. Lopez Island, WA: Agile Leadership Institute.
8. Peterson, J. (2020). Entrepreneurial leadership: The art of launching new ventures, inspiring others, and running stuff. Nashville: HarperCollins Leadership.
9. Coriat, B., & Domínguez, R. A. (1992). Pensar al revés: Trabajo y organización en la empresa japonesa. México, D.F.: Siglo Veintiuno.

Antes de un liderazgo agile, hay que ser líderes multiplicadores y ejecutivos, que sean congruentes, inspiren y no posterguen la ejecución, traccionando desde el desarrollo de nuestros colaboradores, todo el tiempo.

Durante nuestro desarrollo profesional, hemos de ser muy conscientes que nuestros resultados los conseguimos a través de la influencia en las demás personas, no los conseguimos de forma independiente, por ello hay que enfocar en los otros y en el impacto positivo de nuestras acciones y las experiencias que los hacemos vivir, es imposible que alguien crea que te conozca, que piense que eres las persona que fuiste hace 15 años y que tus cambios han sido microscópicos, es ingenuo, más aun cuando nunca has interactuado de forma personal o profesional con esa persona. En fin, esto nos sirve de antesala para este importante tema del día de hoy, el liderazgo ejecutivo y multiplicador, que representa una evolución y una multiplicación de tu persona, como líder ejecutivo.

Las habilidades directivas de un líder ejecutivo están enfocadas a la generación de hábitos de un conjunto de acciones consistentes.

Podemos poner en relieve estas habilidades en tres verticales relevantes, la primer es dirección, requerimos saber como organización hacia donde nos dirigimos, la segunda es compromiso, tener claro siempre cual es el impacto positivo de lo que estoy haciendo, el tercero es ejecución, las cosas siempre podrán ponerse difíciles, más cuando estamos introduciendo cambios en una empresa.

En la vertical de dirección encontramos, tres habilidades básicas que me gustaría resaltar, la primera es pensamiento estratégico, cómo apalancamos nuestras habilidades básicas para obtener las mejores decisiones, que consiste en generar hábitos para un pensamiento disciplinado del futuro, más allá de nuestras tareas y equipo. ¿Qué haría, si yo representará a mi competencia?, ¿qué haría sí, está tecnología o forma de pensar domina el mercado en unos años?, ¿qué tipo de servicios de nueva generación debo crear para ser líder en un mercado o sector?, ¿cómo debo pensar para tomar ventaja de aprender primero siempre?, ¿debo disrumpirme yo mismo?, la respuesta a estas preguntas, nos puede ayudar a poner en perspectiva nuestra forma de pensar. La segunda habilidad es, propósito y visión, establecer un propósito transformador y masivo, que describa un futuro mejor para nuestra empresa, industria y/o comunidad, que permita dar cohesión a estos jugadores desde una perspectiva interna y externa, siendo un propósito compartido basado en valores e integridad, no solo en acciones externas. La tercera habilidad es el enfoque, ante la incertidumbre y riesgos significativos elegir un rumbo y actuar con coraje y valentía, tomando decisiones que otros eviten, para ello debemos desafiar nuestra forma de pensar, nuestras hipótesis, nuestras lecciones aprendidas.

Recordemos que el éxito de las demás personas es nuestro éxito, siempre tomando en cuenta un pensamiento abundante y exponencial, enfocado a impactar positivamente en las personas.  

En nuestra segunda vertical encontramos, el compromiso, en esta vertical nuestra primera habilidad es la presencia ejecutiva, que está integrada por la pasión, las emociones, los pensamientos y las acciones, recordemos donde enfocamos la energía, se concentran los resultados. Si alineamos deliberadamente, pasión, emoción, pensamiento y acciones y los enfocamos de manera sostenida tendremos resultados deseados.

Nuestra segunda habilidad es la gestión de talento, recordemos para incrementar la efectividad el talento debe gestionarse con talento, como ayudamos a nuestros colaboradores a establecer prioridades para aumentar sus habilidades y destrezas, recordemos que si cuidamos de ellos, seguramente cuidarán de nuestros clientes, implica establecer una organización al revés, donde la decisión de la acción la tengan nuestros jugadores A y B, como decía Jack Welch.

Nuestra tercera habilidad en esta vertical es la comunicación, ¿Cuáles son las 3 cosas más importantes que quiero llevarme de todo esto y a su vez quiero comunicar de forma clara?, los líderes ejecutivos son simplificadores, simple, no significa solo ser conciso, es sistematizar y encuadrar lo complejo en elementos significativos. Recordemos que queremos transmitir entonces lo relevante de forma clara, breve y memorable. Es una habilidad que también debemos enseñar a nuestros colaboradores y equipos de trabajo. Enfoquemos nuestra energía en pensar y sentir, ¿cuáles son las 3 cosas relevantes que deseamos transmitir?, para ser entendido, recordado con precisión e inspiración.

Por último, tenemos nuestra vertical de ejecución, las situaciones son siempre presentes en un ambiente en movimiento y donde estamos construyendo cosas totalmente nuevas, recuerdo una vez a un manager, que recientemente se encontraba en el lugar de trabajo, donde habían cerca de 50 equipos construyendo e ideando, me hizo un comentario breve: “¿Cómo estás?, yo no muy bien, no puedo concentrarme, a lo cual le pregunté que porqué se sentía así, me contestó: Hay mucho dinamismo en este lugar, no tengo una oficina cerrada, todos me preguntan cosas y hay muchas situaciones que resolver, mañana trabajaré desde la oficina central, aquí no puedo hacerlo. La pista de baile como muchos denominamos al lugar de trabajo abierto y de interacción, es así todos los días, subir al balcón es necesario para tener la fotografía completa, pero bajar a la pista de baile te hace enfrentarte y lidiar con la realidad todos los días.

Nuestra primera habilidad aquí es la priorización, para lo cual debemos establecer y tener siempre presente nuestra definición de valor, ¿qué es lo que le da valor al negocio sin lo cual no sería posible hacerlo?, de tal forma que lo co-creemos con nuestro equipo de colaboradores, seamos priorizadores persistentes, enfoquemos nuestra energía en las 3 prioridades más relevantes, las cuales deben ser claras y explícitas, que es lo mínimo requerido para entregar valor, enfoquemos a nuestros colaboradores en que hacer y que no hacer.

“Recordemos siempre, empezar pequeño y visionar en grande, para construir de forma iterativa, incremental y emergente nuestros resultados”.

Nuestra segunda habilidad de esta vertical es, la responsabilidad, que aquí la traducimos como el progreso en nuestro propósito compartido, debe ser estimulante, satisfactorio y una fuente de orgullo. Enfoquémonos en generar confianza y dar soporte en la remoción de impedimentos. Focalicemos en la cadencia de las sesiones para gestionar resultados y expectativas, recordemos nuestras prioridades, la autonomía basada en la maestría, propósito y significado, para generar mejores resultados.

Nuestra tercera habilidad es la experimentación, lo recomendable es crear e implantar un marco de trabajo de innovación desde el nivel ejecutivo, que promueva la experimentación y recompense los niveles de logro, nuestro trabajo como líderes es crear marcos de trabajo para dar valor de forma transversal a la organización y a los clientes.

Antes de un liderazgo agile, debemos ser líderes multiplicadores y ejecutivos, que sean congruentes, inspiren y no posterguen la ejecución, traccionando el desarrollo de las personas todo el tiempo.

Miguel Martínez, Julio 2020.

Recomiendo abajo algunos extraordinarios libros, el primero, el segundo y el séptimo son geniales!!, lecturas obligadas y recomendadas de este tema tan apasionante.

Bibliografía:

1. Avery, C. M. (2016). The responsibility process: Unlocking your natural ability to live and lead with power. Pflugerville, TX: Partnerwerks, Incorporated.
2. Koestenbaum, P. (2010). Leadership: The inner side of greatness: A philosophy for leaders. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
3. Wiseman, L., & Tato, A. M. (2019). Multiplicadores: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo. Miami, FL: Penguin Random House Grupo Editorial.
4. Koning, P. (2020). Agile leadership toolkit: Learning to thrive with self-managing teams. Boston: Addison-Wesley.
5. JOHANSEN, B. (2017). NEW LEADERSHIP LITERACIES: Thriving in a future of extreme disruption and distributed everything. Place of publication not identified: READHOWYOUWANT COM.
6. Blanchard, K. H., & Broadwell, R. (2018). Servant leadership in action: How you can achieve great relationships and results. Oakland, Ca: Berrett-Koehler ,, a BK Business book.
7. Hamman, M., & Cooney, L. (2019). Evolvagility: Growing an Agile Leadership Culture from the Inside Out. Lopez Island, WA: Agile Leadership Institute.
8. Peterson, J. (2020). Entrepreneurial leadership: The art of launching new ventures, inspiring others, and running stuff. Nashville: HarperCollins Leadership.
9. Coriat, B., & Domínguez, R. A. (1992). Pensar al revés: Trabajo y organización en la empresa japonesa. México, D.F.: Siglo Veintiuno.

According to Wikipedia, the meaning of leadership highlights 3 fundamental elements, A) are managerial or directive skills, B) to influence people C) towards the achievement of a goal, likewise for the word servant we can find: 1) that focuses on developing people’s potential.

If we integrate these 2 meanings, we could say that servant leadership is:

“Those managerial or directive skills, to influence people, focusing mainly on the development of their potential through the creation of new skills and people sustained growth.”

With a service leadership approach, we grow through people, it is an acceptance of action and external achievement, for this, if we are consistent, it is necessary to focus first on ourselves, guide us, then serve and / or guide other people. So true leadership begins within us and extends to all of our spheres.

Leading ourselves involves creating an internal state of readiness for responsible action based on our circle of influence. It is an internal mental state, which has to do with our passion, our perspective and emotional balance, which prepares us to carry out visible, consistent public actions: our feelings determine, our thoughts, and these in turn guide and focus our energy and actions, in the long run it makes possible the results and their impact. If there is consistency and focus between our passion, emotions, thoughts, actions and results, our energy is focused.

Leading yourself will make you self-sufficient and self-aware, it is setting our goals, framing and developing our skills, it requires a self-management of the mindset, especially our behavior and our relationships, under a framework of integrity.

For this it requires 2 fundamental axes:

One and the most significant is passion: It is that purpose that is most relevant, that makes us feel stronger and has a positive impact on others, so that we are always fighting a battle, we will know what moves us and we will keep focused in that purpose and ultimate goal.

The other is motivation: It implies that we bring the emotional thermometer inside and it is not external, under this internal focus, our motivators are intrinsic, autonomy oriented, generating mastery and purpose. A tool that can help us to know what moves us are the management motivational meeting cards 3.0, if we apply it precisely to our person, we can first be aware of what moves us.

When we lead ourselves, it is necessary to take responsibility for our goals and our own development:

We require establishing strategic objectives to focus our energy. Remember, the results are the side effect of the habits we generate. So, this involves identifying opportunities to grow, strategic objectives and the key results to know what we are progressing. The constant definition of what we want to achieve and / or leverage now is a sign of strength.

This implies that we must change the language and internal dialogue regarding success and failure, recording that these are chronic states of learning. Now there are more achievement levels, one data point compared to the average achievement level in your performance. Prosperity is the product of the belief system.

Leading ourselves is also to be responsible for our performance evaluation system, we must constantly evaluate our emotional state, know our weaknesses, strengths and request feedback to contextualize our perspective. Let’s remember, that striving for perfection in everything can prevent us from being excellent in relevant things.

To create a resilient mindset, we have to create habits and celebratory habits, people with high levels of performance know how to recognize and reward themselves, the goal is to generate in turn the habit that good work creates pleasure for us. So, let’s mark our victories in terms of impact and coverage, not just action.

Leading yourself requires a support system and being aware of our circle of influence, we always ask ourselves, who are we? where are we? where do we want to go, have we asked the client? what is the current state? How far can we give? and who can help us? Seeking support and / or encouragement from our peers, leaders, and / or mentors will help us clarify our circle of influence and increase self-confidence.

Guiding oneself requires self-awareness and self-care, since we adapt and / or change our own behavior, so we move from reactive behavior, where the thermometer of our temperature is held by others, to an strategic and long-term thinking, where we have our temperature control, we have our own internal music.

Thus, we begin our journey to maturity by taking responsibility for our motivation, our resilience, and our rewards, allowing us to lead ourselves first and then others.

Bibliography:

• Avery, C. M. (2016). The responsibility process: Unlocking your natural ability to live and lead with power. Pflugerville, TX: Partnerwerks, Incorporated.
• Koestenbaum, P. (2010). Leadership: The inner side of greatness: A philosophy for leaders. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
• Wiseman, L., & Tato, A. M. (2019). Multiplicadores: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo. Miami, FL: Penguin Random House Grupo Editorial.
• Koning, P. (2020). Agile leadership toolkit: Learning to thrive with self-managing teams. Boston: Addison-Wesley.
• JOHANSEN, B. (2017). NEW LEADERSHIP LITERACIES: Thriving in a future of extreme disruption and distributed everything. Place of publication not identified: READHOWYOUWANT COM.
• Blanchard, K. H., & Broadwell, R. (2018). Servant leadership in action: How you can achieve great relationships and results. Oakland, Ca: Berrett-Koehler ,, a BK Business book.
• Hamman, M., & Cooney, L. (2019). Evolvagility: Growing an Agile Leadership Culture from the Inside Out. Lopez Island, WA: Agile Leadership Institute.
• Peterson, J. (2020). Entrepreneurial leadership: The art of launching new ventures, inspiring others, and running stuff. Nashville: HarperCollins Leadership.
• Coriat, B., & Domínguez, R. A. (1992). Pensar al revés: Trabajo y organización en la empresa japonesa. México, D.F.: Siglo Veintiuno.

Según la Wikipedia, la acepción de liderazgo pone en relieve 3 elementos fundamentales, A) son las habilidades directivas o gerenciales, B) para influir en las personas C) hacia el logro de un objetivo, así mismo para la palabra sirviente podemos encontrar: 1) que se enfoca en el desarrollo del potencial de las personas. Si integramos estos 2 significados podríamos decir, que el liderazgo sirviente es:

“Aquellas habilidades gerenciales o directivas, para influir en las personas, enfocándose principalmente en el desarrollo de su potencial a través del desarrollo de nuevas habilidades y crecimiento sostenido”.

Con un enfoque de liderazgo sirviente crecemos a través de las personas, es una aceptación de acción y logro externos, para ello si somos congruentes es necesario primero focalizar en nuestro interior primero, liderándonos a nosotros mismos, para posteriormente servir y/o liderar a los demás. Entonces el liderazgo verdadero inicia dentro de notros y se extiende a todas nuestras esferas.

Liderarnos a nosotros mismos implica la generación de un estado interno de preparación para la acción responsable y basado en nuestro círculo de influencia. Es un estado mental interno, que tiene que ver con nuestra pasión, nuestra perspectiva y equilibrio emocional, que nos prepara para realizar acciones públicas visibles, congruentes: nuestros sentimientos determinan, nuestros pensamientos, y estos a su vez guían y enfocan nuestra energía y acciones, que a la larga hace posible los resultados y su impacto. Si hay congruencia y enfoque entre nuestra pasión, emociones, pensamientos, acciones y resultados, nuestra energía se encuentra focalizada.

Liderarse a uno mismo lo hará autosuficiente y consciente de sí mismo, es establecer nuestros objetivos, enmarcar y desarrollar nuestras habilidades, requiere una autogestión de la mentalidad, sobre todo de nuestro comportamiento y nuestras relaciones bajo un marco de integridad.

Para ello requerimos de 2 ejes fundamentales:

Uno y el más significativo es la pasión: Es ese propósito que es lo más relevante, que nos hace sentir más fuertes y tiene un impacto positivo en otros, de forma que siempre que libremos una batalla, sabremos qué es lo que nos mueve y nos mantendremos enfocados en ese propósito y objetivo final.

El otro es la motivación: Implica que el termómetro emocional lo traemos dentro y no es externo,

bajo este enfoque interno, nuestros motivadores son intrínsecos, basados en la autonomía, la generación de maestría y propósito.  Una herramienta que nos puede ayudar a conocer que es lo que nos mueve son las tarjetas de meeting motivators de management 3.0, si aplicamos adecuadamente está a nuestra persona primero podemos ser consciente de que nos mueve.

Cuando nos lideramos a nosotros mismos es necesario hacernos responsables de nuestras metas y nuestro propio desarrollo:

Requerimos establecer objetivos estratégicos para focalizar nuestra energía. Recordemos los resultados son el efecto secundario de los hábitos que generamos. Entonces ello Implica identificar oportunidades para crecer, los objetivos estratégicos y los resultados clave para saber qué estamos progresando. La definición constante de que deseamos lograr y/o apalancar ahora es un signo de fortaleza.

Ello implica que debemos cambiar el lenguaje y dialogo interno con respecto al éxito y al fracaso, recordemos que estos son estados crónicos del aprendizaje. Ahora son niveles de logro más, un punto de datos comparado contra el promedio del nivel de logro el su rendimiento. La prosperidad es el producto del sistema de creencias.

Liderarnos a nosotros mismos es hacernos responsables también de nuestro sistema de valoración del rendimiento, hay que evaluarnos constantemente para conocer nuestro estado emocional, conocer nuestras debilidades, fortalezas y solicitar retroalimentación para contextualizar nuestra perspectiva. Recordemos que luchar por la perfección en todo puede evitar que seamos excelentes en cosas relevantes.

Para crear una mentalidad resiliente hay que crear hábitos y hábitos de celebración, las personas con niveles de rendimiento altos saben cómo reconocerse y recompensarse, el objetivo es generar a su vez el hábito de que el buen trabajo, crea placer para nosotros. En marquemos entonces nuestras victorias en términos de impacto y cobertura, no sólo de acción.

Liderarse a sí mismo requiere de un sistema de soporte y de ser conscientes de nuestro círculo de influencia, siempre preguntémonos, ¿Quiénes somos?, ¿dónde estamos?, ¿a dónde queremos ir, le hemos preguntado al cliente?, ¿cuál es el estado actual?, ¿hasta dónde podemos dar? y ¿quién puede ayudarnos? Buscar apoyo y/o aliento en nuestros pares, líderes y/o mentores, nos ayudará clarificar nuestro círculo de influencia y aumentará la confianza en nosotros mismos.

Guiarse así mismo requiere de auto-conciencia y auto-cuidado, ya que adaptamos y/o cambiamos nuestro propio comportamiento, pasamos así de un comportamiento reactivo, donde el termómetro de nuestra temperatura lo tienen otros, a un pensamiento estratégico y de largo plazo, donde el control de nuestra temperatura lo tenemos nosotros mismos, tenemos nuestra propia música interna.

Así, iniciamos nuestro camino a la madurez haciéndonos responsables de nuestra motivación, nuestra resiliencia y nuestras recompensas, lo que nos permite liderarnos primero y después a los demás.

Bibliografía:

• Avery, C. M. (2016). The responsibility process: Unlocking your natural ability to live and lead with power. Pflugerville, TX: Partnerwerks, Incorporated.
• Koestenbaum, P. (2010). Leadership: The inner side of greatness: A philosophy for leaders. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
• Wiseman, L., & Tato, A. M. (2019). Multiplicadores: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo. Miami, FL: Penguin Random House Grupo Editorial.
• Koning, P. (2020). Agile leadership toolkit: Learning to thrive with self-managing teams. Boston: Addison-Wesley.
• JOHANSEN, B. (2017). NEW LEADERSHIP LITERACIES: Thriving in a future of extreme disruption and distributed everything. Place of publication not identified: READHOWYOUWANT COM.
• Blanchard, K. H., & Broadwell, R. (2018). Servant leadership in action: How you can achieve great relationships and results. Oakland, Ca: Berrett-Koehler ,, a BK Business book.
• Hamman, M., & Cooney, L. (2019). Evolvagility: Growing an Agile Leadership Culture from the Inside Out. Lopez Island, WA: Agile Leadership Institute.
• Peterson, J. (2020). Entrepreneurial leadership: The art of launching new ventures, inspiring others, and running stuff. Nashville: HarperCollins Leadership.
• Coriat, B., & Domínguez, R. A. (1992). Pensar al revés: Trabajo y organización en la empresa japonesa. México, D.F.: Siglo Veintiuno.

Porqué nos permite ampliar nuestro nivel de innovación de la empresa.

La innovación está íntimamente ligada a la tolerancia al riesgo de la organización o unidad de negocio, por lo cual es necesario conocer su umbral, para incrementar el nivel de competitividad de la empresa en el mercado.

Se trata de conocimiento de uno mismo como ejecutivo y después del conocimiento de estas propiedades en nuestros colaboradores y empresas.

El riesgo es una pérdida potencial valorable, la resiliencia es la capacidad y velocidad en la que transformamos una pérdida en ganancia, esto se da a través de un sistema de experimentación y aprendizaje seguro y la despersonalización del riesgo.

Asumimos responsablemente el riesgo, a través de su identificación, gestión y del aseguramiento de espacios seguros, aprendemos de la materialización del riesgo, detectamos nuestras creencias limitantes y delineamos nuevos enfoques efectivos, para gestionar el riesgo y ampliar nuestro nivel de resiliencia.

La seguridad psicológica consiste en la creación de un ambiente seguro donde se ejecute un sistema de experimentación, que nos permita gestionar riesgos de forma efectiva y si estos se materializan estén despersonalizados, con el objetivo de aprender lo más rápido posible, convirtiendo las pérdidas en ganancias y los niveles de logro en aprendizajes.

La experimentación está estrechamente ligada a la innovación, entre más experimentos enfocados, con un riesgo alto ejecutemos, tendremos mayor posibilidad de construir algo nuevo y ser más efectivos, para ello es necesario evaluar el ROI del proyecto, para agrupar nuestros proyectos de impacto, en un portafolio que nos permita, valorar los mismos de forma equilibrada y de acuerdo al tipo de empresa que estamos buscando, innovadora o de riesgo moderado.

Para ello hay que ser conscientes tanto de forma personal, como interpersonal, de los niveles de tolerancia al riesgo y nuestra resiliencia, con objeto de ser congruente en la empresa, mantenerla alineada y competitiva la mayor parte del tiempo.

Agile nos garantiza que lo que hemos decidido hacer, lo hagamos bien, un sistema de experimentación confiable nos permite incrementar la efectividad o nivel de logro de lo que hacemos, a través de esta dupla obtenemos eficiencia y eficacia respectivamente.

Bibliografía:

• Piscione, D. P. (2014). The risk factor: Why every organization needs big bets, bold characters and the occasional spectacular failure. New York: Palgrave Macmillan.
• Ferriss, T., & Piñeiro, D. O. (2017). Titanes: Tácticas, rutinas y hábitos de multimillonarios, estrells y artistas famosos. Ciudad de México: Paidós Empresa.
• Josephs, A., & Rubenstein, B. (2018). Risk up front: Managing projects in a complex world. Austin, TX: Lioncrest Publishing.
• Bodell, L. (2017). Why simple wins: Escape the complexity trap and get to work that matters. New York, NY: Bibliomotion.
• Your Company Is Too Risk-Averse. (2020, March/April). Hardvard Business Review, (March & April).

Miguel Martínez.

Mayo 2020

Algunas prácticas para desplegar seguridad psicológica en el lugar de trabajo.

En uno de nuestros artículos anteriores, profundizamos porque era importante la seguridad psicológica en un lugar de trabajo, como líderes ejecutivos debemos siempre visualizar como hemos de pasar de lo abstracto a lo concreto, preguntarnos cuales son las acciones que nos permiten crear seguridad psicológica, cuales son sus beneficios y como monetizo esa inversión en el área de trabajo, con el advenimiento de las crisis, eso retoma gran importancia, ya que nuestro modelo de gestión tradicional/físico cambia a uno virtual y remoto, el cual es el espacio que debemos hacer seguro.

Algunas de las practicas que nos permiten pasar de lo abstracto a lo concreto son las siguientes:

B1. Liderar con el ejemplo.

No es algo que nos corresponda solamente a nosotros, se trata de liderar con el ejemplo, ello implica, que debamos de ser los primeros en hablar abiertamente de nuestras áreas de oportunidad, como podemos mejorar nuestro ambiente en conjunto, si queremos que los demás hagan lo mismo.

Ser una persona “desconoce-todo” realizar introspecciones facilitadas, con nuestros colaboradores, la habilidad de saber preguntar es más prioritaria, que la habilidad de conocer las cosas, entonces nuestro enfoque reside en saber preguntar, mediante preguntas poderosas, abiertas, que modelen la vulnerabilidad.

Si yo como líder, muestro vulnerabilidad, estoy planteando un escenario para que las personas muestran sus errores, confíen y aprendan públicamente de ellos, estén seguros que nadie los va a criticar, configurando así una antesala para la creación de un sistema poderoso de experimentación agile.

B2. Creación de espacios seguros.

Pero, ¿en que reside un sistema poderoso de experimentación agile?, reside en la creación de espacios seguros, donde definimos un propósito, sobre la necesidad de crear y correr riesgos interpersonales, es un espacio para llevar a cabo conversaciones difíciles, seguras y estructuradas, donde todos pueden aportar, implica saber parar, reflexionar de forma sistemática: pensar compartir y preguntar.

Ahora como tarea, tendremos que hacer un inventario de todos aquellos espacios, que podemos hacer seguros, recordemos saber parar y reflexionar, aprender e innovar, con lo cual estamos modelando la curiosidad.

Listado de ejemplo:

1. Reuniones de tormentas de ideas.
2. Lean Coffe Virtual.
3. Estructuras liberadoras.
4. Sesiones de retroalimentación.
5. Sesiones de lecciones aprendidas.

B3. Modelar curiosidad.

El trabajo de un líder es no tener las respuestas correctas, es hacer las preguntas correctas, por ello debe saber cómo preguntar para saber.

Las buenas preguntas se centran en lo que importa, son abiertas, no indican la solución o respuesta, invitan a pensar y dan espacio para responder, para ello hay que suspender cualquier suposición, para pasar de la respuesta cuidadosa, a la respuesta reflexiva proactiva.

Saber parar, suspender las suposiciones, preguntar algo relevante y abierto, dar espacio para la reflexión, es nuestra primera línea de respuesta contra la irracionalidad.

Miguel A. Martínez, Abril de 2020.

Bibliografía:

1. Appelo, J. (2012). How to change the world: change management 3.0. Rotterdam: Jojo Ventures.
2. Edmondson, A. (2020, March 10). Psychological Safety: Clear Blocks to Innovation, Collaboration, and Risk-Taking – Psychological safety: Clear blocks to problem-solving and innovation. Retrieved April 14, 2020, from https://www.linkedin.com/learning/psychological-safety-clear-blocks-to-innovation-collaboration-and-risk-taking/psychological-safety-clear-blocks-to-problem-solving-and-innovation
3. Edmondson (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly June 1999.
4. Goman, Carol Kinsey Ph.D.. ‘The Silent Language of Leaders: How Body Language Can Help–or Hurt–How You Lead.’ Jossey-Bass Publishing, April 2011
5. Re:work, Gloogle (2019). Understand team effectiveness. SF,CA. Tool: Foster psychological safety. Recuperado de https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/
6. Dan Radecki PHD. (2018).”Psychological Safety: The key to happy, high-performing people and teams”. Academy of Brain-based Leadedrship.
7. Human Space (2019). Survey of Scottish IT Workplace Fear. Scotland, UK. Recuperado de https://humanspace.work/fear-survey-2019/
8. Amy C Edmondson (2018). “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth”. Abril de 2018.

Some practices to deploy psychological security in the workplace.

Some Practices.

In one of our previous articles, we explored why psychological security in a workplace was important, as executive leaders we must always visualize how we have to go from the abstract to the concrete, ask ourselves what are the actions that allow us to create psychological security, what are its benefits and how I monetize that investment in the workplace, with the advent of crises, that takes on great importance, since our traditional / physical management model changes to a virtual and remote one, which is the space we must do safe.

Some of the practices that allow us to go from the abstract to the concrete are the following:

B1. Lead by example.

It is not something that corresponds only to us, it is about leading by example, it implies that we must be the first to speak openly about our areas of opportunity, how we can improve our environment as a whole, if we show it, others to do the same.

Being an “unknown-everything” person, making facilitated introspections with our collaborators, the ability to know how to ask is a higher priority than the ability to know things, so our focus is on knowing how to ask, through powerful, open questions that shape the vulnerability.

If I, as a leader, show vulnerability, I am setting a stage for people to show their mistakes, publicly trust and learn from them, be sure that no one will criticize them, thus setting up a prelude to the creation of a powerful system of agile experimentation.

B2. Creation of safe spaces.

But, where does a powerful system of agile experimentation reside?, it resides in the creation of safe spaces, where we define a purpose, about the need to create and take interpersonal risks, it is a space to carry out difficult, safe and structured conversations, where everyone can contribute, implies knowing how to stop, reflect systematically: think, share and ask.

Now as a homework, we will have to make an inventory of all those spaces, which we can make safe, remember to know how to stop and reflect, learn and innovate, with which we are modeling curiosity.

Sample listing:

1. Brainstorming meetings.
2. Lean Coffee.
3. Liberating structures.
4. Feedback sessions.
5. Lessons learned sessions.

B3. Model curiosity.

A leader’s job is not to have the right answers, it is to ask the right questions, so he must know how to ask to know.

Good questions focus on what matters, they are open, they do not indicate the solution or answer, they invite you to think and give you space to answer, for this you have to suspend any assumption, to move from the careful answer, to the proactive reflective answer.

Knowing how to stop, suspend assumptions, ask something relevant and open, give space for reflection, is our first line of response against irrationality.

Miguel A. Martínez, April 2020.

Bibliography:

1. Appelo, J. (2012). How to change the world: change management 3.0. Rotterdam: Jojo Ventures.
2. Edmondson, A. (2020, March 10). Psychological Safety: Clear Blocks to Innovation, Collaboration, and Risk-Taking – Psychological safety: Clear blocks to problem-solving and innovation. Retrieved April 14, 2020, from https://www.linkedin.com/learning/psychological-safety-clear-blocks-to-innovation-collaboration-and-risk-taking/psychological-safety-clear-blocks-to-problem-solving-and-innovation
3. Edmondson (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly June 1999.
4. Goman, Carol Kinsey Ph.D.. ‘The Silent Language of Leaders: How Body Language Can Help–or Hurt–How You Lead.’ Jossey-Bass Publishing, April 2011
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7. Human Space (2019). Survey of Scottish IT Workplace Fear. Scotland, UK. Recuperado de https://humanspace.work/fear-survey-2019/
8. Amy C Edmondson (2018). “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth”. Abril de 2018.